スタートアップ成長記録⑧ 2018年10-12月のお話「F社入社以来最大の危機」

前回のスタートアップ成長記録⑦では私自身が少し目線が上がって苦労したお話を書きましたが、

今回はS社入社以来の大事件の話を書きます。

それは創業期からF社を売上面でも引っ張ってくれたCFOのFさんの退職です。

 

Fさんが入社したときのはなしはこちらスタートアップ成長記録③に記しましたが、

メンバークラスとして、人材紹介業務からスタートし、すぐに頭角を現したFさんは

CFOとしてF社が上場するために必要な業務を一人で構築してくれました。

個人的には同じ年ということもあり、尊敬しながらも負けたくないと思わせてくれる人でした。

新しく入ったメンバーは積極的に飲みに連れて行き、心理的にもみんなのサポートをしていたことは事実です。

しかし、それが度を超えてしまい、複数のメンバーからFさんについていけないという話が執行役員にあがったようで、

CEOが話をしてもよくなる気配が見られないということから、退職という形になりました。

 

9月末から10月にかけてCEOも執行役員も、小さな声をあげた複数のメンバーも、Fさんを慕っていたメンバーも、当事者ではないメンバーも、

全員が心に傷を負いました。

 

「こうなる前に何か対処できたのではないか」

 

と思うこともたくさんありましたが、私たちを必要としてくれる方、企業のために、私たちは前を向いて歩くしかなく、

この件によって、まだ和解できていない人もいるかもしれませんが、

前よりは少し素直に、互いのことを信頼できるようになった人は多くなった気がします。

 

そして、この件によって新しく生まれたことは以下です。

・経営陣の組織化への意向が高まる

・各自定量、定性目標の設定、3ヶ月に1回見直し

・採用に現場のメンバーがよりコミットする

 

私はメンバーよりは成果を出しているが、マネージャークラスとは言い難いポジションにおり、

目標設定のMTGでもかなり焚き付けられました。

でも、既存事業のマネジメントを志していない私からするとそんな期待はかなりの重荷となり、

会社の意向と私の意向が合致しないこの組織にいても仕方がない、他の組織での可能性があるのではないか

と思うようになり、そのモヤモヤは売上にも顕著に現れました。

 

会社としては前向きな方に進んでいるが、

個人としては会社が成長すればするほど組織化がされ、自分はどのポジションにいるのか(いたいのか)がわからなくなり後ろ向きな気持ちになりました。

 

さらにそれに追い討ちをかけるように、

2018年に入社してくれたネット業界出身者2名、2017年に入社してくれたネット業界出身者2名が退職し、

入社以来初めて「辞めたらどうするか」を具体的に考えるようになりました。

 

でもここで思いとどまったのは、メンバーのためでも、会社のためでもなく、自分のためでした。

ここで何者かになれなかったら私は一生何者でもない、そこそこの人になってしまう

という危機感から、上場するまで歯を食いしばって、残ろうと思いました。

 

とはいえ、来年春にはついに組織化が見えているので

まずはきちんと組織内で自分のポジションを確立するべく、

売上はもちろん+αの貢献をします。

 

どんな努力をして、どんな結果になるのかはまた3ヶ月後に書きますね。

『Maas モビリティ革命の先にある全産業のゲームチェンジ』を読んで、自分のレバレッジを効かせるには日本はチャンスだと思った

『Maas モビリティ革命の先にある全産業のゲームチェンジ』を読みました。

 

「『Maas モビリティ革命の先にある全産業のゲームチェンジ」の画像検索結果

Maasは移動に関するプラットフォーム的な構想であり、いろんな産業と関わることになっていくと思うので、概念整理のためにもこの本は必読だと思います。

 

先日、同僚の計らいでDeNAオートモーティブの方とお話する機会があったのですが、

個人的には今移動に困っていない人が大半いる中でキャズムを超えるためには、

タクシーが簡単に捕まるとか、移動を便利にするとかじゃない、

新しい概念をつくって浸透させる必要があるんだろうなと思いました。

 

実際、その方は3年ほど前創業3名で始めたMOV事業が今や100名を超える組織になったとおっしゃっていて、

短期間で3名から100名に組織が急拡大するフェーズというのはなかなかないし、

それを経験できて楽しかった(今も楽しいが)ということをおっしゃっていて、

創業が若い・規模が小さいベンチャーではなく、時流に乗って投資も行われて急拡大を前提としているスタートアップとの違いを感じられているなと思いました。

 

 

<MEMO>

★Maasとは:”利用者視点に立って複数の交通サービスを組み合わせ、それらがスマホアプリ1つでグーグル検索から予約、決済まで完了し、シームレスな移動体験を実現する取り組み”

 

★Maasって何がすごいの?:乗り物に乗ること自体が目的の人もいますが、大半は何か目的があってそのために移動をします。この「移動」というものが統合され最適化されることで、移動の目的になる産業ー不動産、飲食、小売、医療、観光、金融などに商機が生まれます。

とくに住宅・保険/ヘルスケア・金融は移動を最適化することの恩恵を受けやすい。

例えば住宅は今まで車でしかいけないエリアは駅の近くと比較して地価が安かったが、Maasが広がることで車を持っていない人が郊外に住むことができたり、不動産物件の値段の基準がかわったり、駐車場も再利用されるかもしれない。

保険においては、どれだけ歩いたか移動情報を連動させることで個人の保険料が安くなったり、Maasオペレーターや配車サービスの料金プランに合わせた新しい損害保険の仕組みができるかもしれない。

 

★Maasが流行った(流行るかもしれない)理由:

ヘルシンキ:マイカーの購入、維持にかかる費用の多くが国外に流れる→マイカー削減するためにMaas推進

・日本:名実ともに自動車大国であるものの、高齢化にともない免許を返納した後期高齢者の移動手段がな→Maas推進

ヘルシンキと日本で置かれた状態が全く異なるものの、Maasが人の行動(移動)並びに国の経済にも影響する概念(サービス)になってるってめちゃくちゃワクワクしませんか?

【ビジネスTODAY】後発トヨタ、陣営作り急ぐ:日本経済新聞

https://www.nikkei.com/article/DGKKZO39769990Y9A100C1TJ2000/

 

 

 

また、ちょうどSaas前田ヒロさんのお話を伺う機会に恵まれ、

起業自体がお金も人もないという不利ななかで自分を最大限レバレッジを効かせられること、環境でやった方がいいので、日本人は日本で起業した方がいい

という言葉が印象的でした。

 

海外展開とかって耳障りもいいし、かっこいいし、ポジティブに思うんですが、

まだまだ今の日本でやれていないことっていっぱいあるし、

特に今後日本が置かれている環境はかなり危機的状況だと思うんです。

 

そんな危機的状況が起こる日本で、最大限レバレッジを効かせられる日本人はチャンスなんじゃないかなと思いました。

『WORK RULES!』を読んで、採用と評価について考える

先週は『WORK RULES!』を読み、全部で14章ある中でもピンときた以下2つの章を取り上げます。

 
「『WORK RULES!』」の画像検索結果

「第5章直感を信じてはいけない」
┗評価軸や聞くことなど、採用面接のノウハウが書かれている

「第7章誰もが嫌う業績管理と、グーグルがやろうと決めたこと」
キャリブレーション、OKRなど評価のことが書かれている


まず「第5章直感を信じてはいけない」に関して、
通常面接をするときは第一印象の感覚を確証に変えるべく面接する人は知らず知らずのうちに誘導していることが多いんですが、
Googleでは構造的面接を用いることでバイアス軽減に努めているようです。

構造的面接とは:回答の質を評価する明確な基準が設けられていることから、面接する人の認知バイアスによる質問の難易度は変わらない。その結果、面接される人の回答の質を評価することができる。


┗行動面接:あなたの主要な目標は何であり、その理由は何でしたか?チームメイトの反応はどうでしたか?今後はどんな計画がありますか?
┗状況面接:もし、、、だとしたらどうしますか?

 

「構造的行動面接と構造的状況面接×その会社のバリュー、その会社で成功する人の要因」
を掛け合わせて評価することでその候補者が会社に合うか合わないかがわかるようになるとのことです。

いや、Googleだからできるんじゃないか、と穿った見方もできますが、
面接官のバイアスがかかっているのは事実なので、
今の限られたリソースしかない私たちならどうやってバイアスがかからずにすればいいいのか、とある知り合いの人事がおっしゃっていたことも参考に私なりに考えてみました。

・面接官の認知バイアスの癖を分類する←面接同席、録音
・聞くことのFMTをつくる(全部形式的に作るというわけではない)
・フィードバックのFMTをつくる(1、大変合う、2合う、3合わない、4大変合わないの4段階とし、2と3の乖離を埋めるところがミソ)
・どんな人とはたらきたいかペルソナをつくる
 
面接官も面接される方も人であることを考えると、
事前に面接官側で潰せる課題は潰して、
「正しく評価する」
ということをしていきたいですね。

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「第7章誰もが嫌う業績管理と、グーグルがやろうと決めたこと」
について、ちょうど私たちの会社でも評価面談が始まっているのですが、
Googleでは目標設定をする際に以下2つをしていることが書かれていて、私たちも取り入れていきたいと思いました。

・会社にとってのOKRが設定されることで、個人のOKRもそれに近いものにできる
・さらにトップからメンバーまで全員のOKRも見られるようにする

 


私も面談をする中で「個人のやりたいこと」と「会社のやりたいこと」が一致していなくてもいいですが、ベクトルは同じ方向を向いている方がいいし、評価はそれに基づいた方がいいと思いました。
もう少し具体化すると、個人の成長を否定しているわけではないものの、
「会社の重要度緊急度が高い」プロジェクト
「会社の重要度緊急度が低い」プロジェクト
の2つがあると個人のやりたい/やりたくないはおいておいて、前者の方が評価されるべきだと思います。
そんなの世の中では当たり前じゃないかと思う方もいると思いますが、
今まであまり意識してこなかったですし、自分で自分の定性目標を決めるって改めて難しいと思ったのでここで書きました。

そこで重要なのが、「会社のやりたいこと」だと思います。
これが「個人のやりたいこと」とずれると厄介ですし、そもそもその会社にいるべきか、問い直すきっかけになると思います。
 
『WORK RULES!』は入社時に読み、その時は「透明性」にすごく惹かれたのですが、
その時自分が感じる課題ごとに立ち返る場所として読み直すとまた別の角度から学び直しができるのですごく良い機会でした。

『任天堂ノスタルジー』を読んで、「権威になる覚悟」を決める

会社の同僚から進められ『任天堂ノスタルジー』を読みました。
 
「『任天堂ノスタルジー』」の画像検索結果
任天堂花札の会社から玩具の会社へと変遷を遂げた立役者でもある横井軍平さんを中心に描かれている本で、
この本のポイントは
・テレビ画面の外で遊ぶ
という横井さんの思いです。
 
カラー、見やすさ、グラフィックの美しさなどテクノロジーを改良して勝負するのではなく、
技術的には先進的ではなくむしろ後退していても、
あくまでも外での遊びの延長を作ろうという思いを持ち続けてものづくりをされていたからこそ、
後世にも語り継がれる大ヒット商品が生み出されたんだろうと思います。
 
そんなことを思っていたところ『起業の科学』の著者田所さんが10月31日に以下のような投稿をされており、任天堂横井さんに通じる”想いの強さ”があったので共有します。
 
 
(以下長いですが抜粋しました)
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僕はこれまで3000人以上の起業家に会ってきて
アドバイスやメンタリングをしてきた。

必ず言及するアドバイスがある。

「起業家(事業家)は自ら選んだ領域において、
権威(オーソリティー)になる”覚悟”が必要だ」
ということである。

つまり
「自ら選択した領域において、自分が誰にも負けない第一人者になる覚悟があるか」
ということである

「権威になる覚悟」があれば、
自ずと自信もつくし、高いモチベーションも維持しながら必要な努力はなんでもやる

このレベルの覚悟をもつことは
取り組む事業において
あらゆる側面で有利に働く

一例を上げると
・色々な場所で呼ばれて、マーケットインサイトを得ることができる
・メッセージ性が強くなり顧客獲得しやすくなる
・優秀な人材を採用しやすくなる
・競合相手への牽制が聞く
と枚挙のいとまがない

僕は2015年の誕生日に、
「5年以内に自分はスタートアップにおける世界的な権威になる」
という“覚悟”決めた。

“覚悟”をベースに
2000人以上の起業家/投資家に会い、
1000冊以上の書籍を読み、1000人以上のインタビュー動画を見て、それらを全て自分の言葉に変換して理解し、アウトプットを続けた

過去の5年間、飲み会、会食を
ほとんど断り続けた。

夜10時から2時までは
パソコンに向かい合い、
スライドを作り続けた。

それがベースとなり
「起業の科学」「スタートアップサイエンス」
が生まれた。

2017年に
2000ページ近くなったスライドをローンチすると
3日で2万シェアされ、色々なところから取材と登壇と書籍化の話がやってきた。

僕と一緒に仕事をしたいという人たちが
引っ切りなしにやってきた

何が言いたいのかというと
「起業の科学」は“覚悟”で
生まれたということだ

僕自身がアドバイザー/メンターとして
言い続けたことを自分自身が全力で取り組んだ
ということ

起業の科学が発刊した
今のタイミングでこの投稿をしたのは
今の時代だからこそ、
「覚悟が人生(職業人生)の最大の武器になる」
ということを伝えたかったからです

*****************
 
誰もがみな最初から権威を持っているわけではなく、
日々の行動の積み重ねが重要だということは経験からも、たくさんの事例をみても明白ですし、普段私たちが関わる転職は「覚悟」を決めるきっかけになると思います。
 
ただ、それよりももっと重要なのは、「”権威になる”覚悟」だったということに気づかされました。
 
権威というとすごく大それたことのように感じますが、
”「◯◯といえば私」といったように何かキーワードが出てきた時に思い出してもらうもの”
と考えると万人に当てはまるかと思います。
 
何かしらの覚悟を決めて会社にいるとき、その覚悟は
「自ら選択した領域において、自分が誰にも負けない第一人者になる覚悟」
となっているでしょうか?
少なくとも会社内では第一人者になろうとしているのか?
 
私は覚悟は強かったですが、「権威になる覚悟」は弱かったです。
会社内で欠けているピースを埋めてタレントを磨いてきたつもりでしたが、
スタートアップマーケットでは権威はおろか知られてもいない。
自分で運を掴みにいくちょっとした勇気を持って、社外に対するアウトプットをしていきます。

『NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く』を読んで、会社の課題に優先順位をつけることの重要性を考えた

NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く』を読みました。
 
「NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く」の画像検索結果
 
ちょうど私たちの会社でもコミュニケーションコストをどこまでかけるか、
どこまでの情報を開示するのかということが議論にあがっていましたが、
この本を読んで私なりに気づいたことを共有します。
 
すべての情報をオープンにすることは不可能だと思いますし、
たぶんwikiで共有しても見ないし(本当は共有したほうが絶対いいんですが)、
重要なのはそこじゃないと思うんです。
 
私たちの会社の課題(売り上げ、採用、育成、新しいマネタイズなどなど)は考えるだけでもたくさん浮かび上がってきますが、
【課題の解決すべき優先順位】の共通認識がないことが課題だと思いました。
 
つまり、「会社の課題って何ですか?」という問いに対してはみんな大方ズレることなく答えられると思うんですが、
「会社の課題を順位に並べるとどうなりますか?」という問いに対してズレると思うんです。
 
ここで、「そもそも解決すべき課題の優先順位をつける必要があるのか?」
という疑問が出てくるかと思うのですが、私はその必要があると思います。
 
なぜなら、解決すべき課題の優先順位が見つかれば、行動や意識の中でも強弱が生まれ、
優先順位高いことに対して”総力戦”で戦えるんじゃないかなと思いました。

Social Innovation Weekに参加して感じた、”まずは既存のゲームルールで勝つ”ということ

少し前の話題になるのですが、Social Innovation Weekという渋谷でのイベントで参加してめちゃくちゃ勉強になった議論を共有させていただきます。
 
いろんな著名人が対談イベントをされていて、
私は
・CAMPFIRE家入さんとリアルテックファンド永田さん
・Campus for H石川さん
のセッションが特に面白く参考になったのですが
この二つのセッションで共通することは、、
”まずは既存のゲームルールで勝たないと始まらない”
ということです。
 
私たちはこの資本主義を基本とした社会で生きていくのであれば
まずはその社会のルールに則った覇者にならないと、
それすらできない人の意見は誰も聞かないんだろうなと思います。
もしくは、そのルールから外れて自流を貫き通すか。
 
給与が低いとか、やりがいがないとか、企画がやりたいとか
日々いろんな人の生き方を聞く機会がある私にとって、
まずはその会社、そのジャンルで勝者になったのか、
問わなければならないし、問われるべきなんだと思います。
 
 
(以下備忘録的なメモです)
***
①「資本の本質」
◯ 株式会社CAMPFIRE 代表取締役社長 家入一真
◯ リアルテックファンド 代表、株式会社ユーグレナ 取締役 CFO 永田暁彦
・資本主義っていうルールの下生きていて、そのルールで勝ち切った人は、内発的動機である好奇心か、外発的動機である宗教に基づいて生きていく
・内発的な好奇心は自ら内省的に何かを進める力を持つ人で、外発的な宗教はどんな未来を作って行くべきか外発的に促されて動く人
・お金は本当に正しいと思ったとき、正義を通すために必要なもの。正しく使ってくれる人にお金が集まればいい。
 
 
②「ウェルビーイングの本質」
◯ 株式会社Campus for H 共同創業者 石川善樹
ルネサンス以降、時代の大きな流れとして、学問ができ、学問ができると産業ができ、産業ができると文化が生まれるというパターンになっている。
「学問→産業→文化」
 
<学問は財団によってつくられていて、日本で学問の重要性を説いた人>
渋沢栄一:日本の資本主義の父で、日露戦争後の反動不況の中、生産調査会のなかで重工業発展の重要性を説く
高峰譲吉:研究者で、理化学工業の時代であり純正理化学の研究所「理化学研究所」の必要性を説く
田中角栄理研出身
渋沢栄一級の人はロックフェラー(可能な限り効率的かつインパクトの大きい事業に投資→学問:予防医学人工知能の元となる)
 
<学問はどうやって前進するのか>
・あいまいな概念を具体化する中で学問は形作られる
┗クロードシャノン(情報学をつくった):情報とは何か?という問い
┗アダムスミス(経済学をつくった):人間の本性は何か?という問い
┗DrSzeming(現代の予防医学をつくって、WHO):健康とは何か?という問い
 
・曖昧な概念の具体化=測定精度を高めることで、学問を膨張ではなく前進することができる
┗精度が高まることによって、新しい産業が生まれる
ex)生死の精度が高まることによって生命保険が生まれる、病気の精度が高まることによってヘルスケアが生まれる、健康の精度が高まることで測定事業が生まれる
<石川さんが今やっていること>
・石川さんは新たな学問を作るために、その礎たる公益財団をつくる
・今具体化すべき曖昧な概念:
「社会の進歩とは何か?」
┗32代大統領ルーズベルト大統領が測定を試みGDP導入されて以降社会を測定されるものがなく
┗西洋的なウェルビーイングは階段方式で上に行けばいくほど高いとなるが、日本は幸せすぎて怖いという概念があるように、「振り子」方式で、振り子の測定を目指している
 
★科学の理論は最小の情報で最大を説明する
「最小の情報で最大を説明する」これを聞いた瞬間震えました。
これって、別に科学じゃなくてもいえる(というか科学が新規性、再現性を追求するものであるならば私たちの経済活動も科学の一端を担うので、普段の行動でも心がけられると思ったんです。
 

(石川さんの図に追記)

学問→産業→文化

財団の出資→曖昧な概念を具現化→測定精度を高めることで前進

スタートアップ成長記録⑦ 2018年7-9月のお話「役職と役割のジレンマ」

私たちの組織ではある一定の売り上げを超えた人間には「シニア」という認定制度が与えられ、

会社運営に携わることのできる権利が与えられます。

 

会社としては、

「シニアは全員がなるべきステップであり、シニアになると会社運営に携わらせてあげる」

という認識の方が強く、シニアになったからといって待遇が変わることはありませんでした。

その代わりに4−6名からなるチームをまとめる責任がついてきました。

あくまでチームなので、チームの売上達成に自分の評価は連動していません。

今までメンバーとして自分のことだけ考えて、+αでチームのことを考えてきた私からすると

チームのことを考える比重が増え、そこに説明責任があり、さらに自身の目標数字も上がり、精神的にきつい時期でした。

 

私とほぼ同時期にシニアになったメンバーは6人いて、

・前職エンジニアの支援をしていたMさん

・前職ものづくり系スタートアップの支援をしていたGさん

・前職人材系にいたFさん

・前職スタートアップにいたMさんとGさん

・私と同じくグループ異動組のDさん

 

このうちの何名かは

「シニア前後で明らかに役割は変わったにもかかわらず、

報酬は同じというのはおかしい」

という疑問を持っていたため、週1回の会議で代表に対して交渉する機会をもらいました。

 

そこで代表から言われた一言は、

「前職給与が安い会社にいたから仕方がない。そのためにインセンティブ制度を設けたのでインセンティブで稼げ」

「逆にいくら報酬をあげればいいのか」

ということでした。

 

確かに前職の年収が低いところを選んだ自分に落ち度はあるが、

現職が設けたボーダーラインは超えてシニアになったのであれば前職年収は関係ないのではないか。

確かに会社が設けたボーダーラインをクリアすればそれなりにインセンティブをいただけ、

同年齢の人よりは少し年収は確保できるものの、

・時期変動が大きい

インセンティブは自社独自の制度なので転職の際考慮しないことが多い

ことからベースの給与を上げたいと思っていた私たちとは相容れない回答でした。

 

評価制度がない会社で働くということは、

これから自分達で作っていくことができる反面、その交渉は成果を出していたとしても厳しく、大変な苦労を伴うことである

ということを思い知りました。

 

評価制度は一朝一夕でつくれるものではないので、これから議論を重ねていこうということになりましたが、

シニアになったら発言権がある、

シニアになったら何か変わる

と思い込んで今まで努力してきた私にとって、

そんな対応しかできない代表・経営陣への苛立ち、

そんな状況を変えられない自身の力不足を思い知りました。

 

と同時に、私たちは私たちのような未上場スタートアップへの転職斡旋を行なっているので、

スタートアップだからポジションがあいて、経営陣に近い意思決定をするチャンスが増え、年収も増える

ということを安易に口にすることは絶対にやめよう、

スタートアップといっても千差万別あり、フェーズとポジションに合わせて考えないと、

個人の自己責任だけでは済まされないと強く思いました。

 

次の3ヶ月では明らかに私たちの会社にとって大きなターニングポイントになるであろう重大な意思決定が行われました。

 

それはまた12月にまとめてお伝えします。