『なぜ中国人は財布を持たないのか』を読んで、もはや、日本VS中国という話ではないこと。

 

知り合いから頂いた本なのですが、

エッセイのような形で中国の取材経験の筆者の目線から見た、

現在の中国・中国人の様相が捉えられていて面白かったです。


日本人が思う中国人のイメージが断片的であること(でも否定はしない)、

そのイメージが付いていることに対する批判的なメッセージというよりは、

「日本人」とか「中国人」とかで見るのではなく一人の人間として捉えましょうよ

という肯定的なメッセージだったので違和感なく読み進められました。

 

中でも特に面白いと思った点は以下2点です。

中国の人はスマホがインフラ化しているがゆえに、70代の老人もスマホが使えなければ行政からのお知らせに気づくことができないので社会から脱落する

この表現は意外であったとともにスマホ化の弊害であると感じました。

 

GDPで中国が日本を逆転した際に”国と国の関係を上下関係で見るのはおかしい

 

という表現があり、ちょうど知り合いが、

「株式市場って、どこに上場してるかで、評価額は異なります。アップルとトヨタを単

純に比較するのは少しナンセンスです。あくまでも目安。」

と言われていた言葉が結び付きました。

というのも、単純にアップルとトヨタ時価総額で見て上下を見ることに意味はないよ

うに、

日本と中国と比較することは目安としては良いものの、あくまでも目安でしかなく、

上下ではないのかなと思います。

それよりも、中国が抱えているスマホの弊害は日本でも起こりうるからこそ、彼らから学んで、私達ならではのサービス作りに勤しむほうが、

本質的で価値あるサービス提供ができると思うんですが、、、

財務省のセクハラ問題をとりたてるよりも、、、ね。

 

『プラットフォーム革命』を呼んで、歴史は繰り替えされる

Cチャン森川さんやKAIZENすどけんさんがfacebookでもシェアされていた

『プラットフォーム革命』を読みました。

 

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20世紀に中央がすべてを決める計画経済と、権力を分散する市場経済の議論がされていました。

すべての市場参加者は、市場における関連要因すべてについて、常に完全な情報をもっているわけではないので、計画経済と市場経済の間に効率の差が生まれる。」
でも、完全な情報を持っているわけではないので、中央集権化された権威には、分権化した経済を有効に調整することはできない。

つまり、
・仮に完全な情報を持つことができるようになれば、中央集権化された権威には分権化した経済を有効に調整できるかもしれない
今の中国の動き

 

・完全な情報を持つことができないという前提のもと、その枠組を制定することで効率的な市場経済を作り出す
→インターネットができた
今の先進国のディセントライズの動き

なのかもしれないと思いました。


また、プラットフォーム企業のコア活動はネットワークの成長と管理であり、

マイスペースfacebook、アマゾンとペットドットコムなどの事例をもとに

各社プラットフォームの違いを述べられていて、

よく歴史は繰り替えされると言われますが、個人的には概念ですら繰り返されていることに気づけ、めちゃくちゃおもしろい本でした。

トークンエコノミーの可能性を感じた日

先日gumi代表國光さん・Linkedin代表村上さん・Lastroots代表小林さんのICOに関するトークイベントがあり、行ってきたときに感じたことを書きます。

まずICOトークンに関してわかりやすくまとめてある記事はこちら

ICOするならトークン化する必要があり、トークン化自体がICOを意味しているわけで

はない、と理解できました。

 

それ以上に、”何か”をトークン化して価値あるものに変えるということは、トークンを

持っている人とそうでない人で線引され、バーチャルの村ができる。

 

インターネットができたときにも、インターネット上でコミュニティができバーチャル

の村ができ、そこにいる人をネット住民と呼んでいたものの、そこで生計を立てていた

人って少ないと思いますし、ネットはリアルを前提としてリアルとの対比でしかなかっ

たと思います。


一方で、トークンエコノミーの場合は、バーチャルで売買ができ、含み益がでて、それ

で生活する人も出てくる世界はすぐそこにあって、

トークンエコノミーはバーチャル上で完全にリアルな村を作りつつあるんだと思いま

す。

 

さらに、VRによって今いる物理的な場所もバーチャルになることでよりリアルとバーチャルの垣根がなくる、、、

なんてことはそう遠い未来ではないことを考えると、人が人である意味とか、働くとい

うこととか、自分はどうなりたいかとか、、、

そんな答えのない問いがどんどん出てきました。

 

幸いにもそれを考えられる環境と時間はあるので、きちんと考えてアウトプットしてい

きます。

スタートアップ成長記録④ 2017年後半のお話「成長痛」

スタートアップ成長記録①
スタートアップ成長記録② 2016年の組織ジョインから半年
スタートアップ成長記録③ 2017年前半のお話「F社2.0の時代の幕開け」
とF社での成長記録を記してきましたが、今回は”成長痛”のお話を書きます。

売上、人数などが急増するフェーズの組織において用いられるこの成長痛ですが、

2017年後半はF社にとっても大きなターニングポイントがありました。

 

1つは上場路線への舵取りです。
それにともない、ストックオプションの配布と役員の選出が行われました。

メンバークラスの私からすると、代表ならびに今回新たに選任された2名の役員が決め

たことに則って進めていくだけなので、特になにもしていないんですが、、、

もう1つ上のレイヤーの人達の間ではストックオプションの比率や組織化に向けて良いポジションで選任されるべく

密かに縄張り争いが繰り広げられているようで、、、、
「仲間集め」のための採用をしているつもりが、社内で牽制しあって敵味方をつくる、、、
みたいなこともあったり、なかったり。

 

この話は2018年1-3月の巻でお話します。

 


大きなターニングポイントのもう1つは、2名のメンバーの退職です。
2名とも2017年の1月に入社した新しいメンバーで、前職の実績は目覚ましいものでした。

2名とも他社からの引き合いも多く(なので退職後はそれぞれ活躍されているようです

が)、キャラ立ちしていて、新しい風を吹かせてくれたメンバーだったので、

2名が抜けてなんだかぽっかり穴が空いたような感じがしました。

でもこの2名の退職から2つのことがわかりました。

 

・辞めることを決めた社員は引き止めないほうがお互いにいい
辞めることを決めた人に目を向けるくらいなら、今この状況を一緒に走ってくれる、信

じてくれる仲間に目を向けるほうがよっぽどいいと思うんです。


なぜなら、辞めることを止めた人がそのまま社内に残っても、説得されて止めるくらい

の意思の弱さなら、今後も重要な局面で辞めると言いかねないですし、

1度は「仲間を裏切った人」なので、もう一度信じることって私は難しいです。

それくらい「辞める」ということは重いことだと思います。

しかし、私達の場合、辞めると決めた人に対して、会食や面談を繰り返し譲歩案を話し

ており、

メンバークラスで毎日必死に生きている私からすると、辞めたいやつは辞めればいいと

しか思っていなかったですし、

全体周知しなくとも全体が暗黙で知っているあの空気は居心地が良いものではなったで

す。

 


・新入社員への心理的フォローは採用した人が責任を持つ

1つ前の投稿にも記載しましたが、私達は全員メンバークラスでのジョイン、完全フラ

ット組織を謳っていることから、

メンターやチームはゆるふわな感じで存在しているものの、

「この人を育てられなかったら〇〇の責任です」

といったものや

「この人が辞めたら〇〇の責任です」

といったものがなかったため、よく言えば干渉しない、悪く言えば入社後野放し状態で

した。

でも、それじゃあどんなに鋼のメンタルを持っている人でも折れちゃいますし、利害関

係がない人がきちんと受け止めてフォローをしてあげる窓口を作るべき(頼まれなくて

も)なんですよね。

そこで重要になるのが人事だと思います。

とくに上場に向けて揺れ動くメンバーの微妙な心理状態を察知して、手を回しておく。

そのためには、各メンバーの特性を理解し、戦略的に配置転換やメンター設定を行う必要があると思います。

F社の人事Sさんはどちらかというと口説きが得意なタイプだからこそ、

心理的なアプローチから人事を考えられる人、

つまり制度設計や企画、HRtechを用いるといった飛び道具的なものが使いこなせる人で

はなく、カウンセラーっぽい人が必要だったのかもしれないです。

 

前に向かって走り続けるスタートアップにおいて、”たられば”は言ってもキリがないですが、

たまに振り返って汎用性がある”たられば”を共有することで

同じような失敗を少しでも防げる(防げなくとも未然に知れる)お手伝いができればと

思います。

 

次回はついに2018年1月-3月のお話をします。

(今は回想録になっていますが、もう少しでリアルタイムに書ける!)

『20歳の自分に受けさせたい文章講義』を読んで、”いい文章”について考える

海外プロダクト・サービスの紹介をされている、プロダクトハンターあかねさんの記事の中で紹介されていた、
『20歳の自分に受けさせたい文章講義』を読みました。

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”書きたいことはなんとなく頭の中にあるのに、文章にできない”

という経験ないですか?


私はこのブログを書くにあたり、幾度となく筆が進まないという経験があります。


なぜ、そんなことが起こるのか。

 

筆者に言わせるとそれは”翻訳”ができていないから


”翻訳”とは自分の考えを相手に伝える作業のことであり、

「書くことは考えることである」ことからも、

書けないということは、自分の中で整理して言葉にすることができていないから、なんだろう。

 

”私はもの書きじゃないから関係ない”と思っていましたが、

自分の考えや想いを伝える手段が言葉であり、

文章でのコミュニケーションが存在する限り、

「書くことは考えること」であり、「考えるために書く」ことから、

誰も無視できないスキルだと思います。

 

特に私達の仕事は、人の人生の意思決定に関わることであり、

その人の意思決定によって組織ならびに社会にインパクトを与えるターニングポイント

に関わっています。


だからこそ、考え続けないといけないんだと思います。

考えをきちんと届けるために言葉や文章にできないといけないんだと思います。

 

「「いい文章」とは「読者の心を動かし、その行動までも動かすような文章」のこと」

と筆者が主張しているように、

本当に”いい文章”とは、難しい単語を使うことでも、理詰めすることでもなく、”相手に

伝わること”なんですよね。


自分の主張を表す”論”と、客観的な理由を表す”理”を合わせて論理的に記すことで、

言葉の羅列である文章に声や感情を付与して、相手に届けることができるんだと思いま

す。

 

概念的なことだけでなく、”いい文章”を書くためのHow toも記されているので、ぜひ皆

さんにもお薦めしたい本です。

スタートアップ成長記録③ 2017年前半のお話「F社2.0の時代の幕開け」

2016年秋、デザイナーEさん、エンジニアTさん、後に営業キーマンになるTさんの参画によって新たな風が舞い込み、”F社2.0時代”に突入したF社ですが、

2017年1月、新たなメンバーが頭角を現しはじめます。

 

2016年12月に入社したコンサル・ベンチャーCFOバックグラウンドのFさんです。

 

異色の経歴を持つFさんはなんと私と同じ年。

それにもかかわらず、他者の追随を許さない圧倒的な行動量によって、

入社3ヶ月目には売上1000万(社内で2番目の売上)を達成。

 

Fさんクラスのキャリアなら、いきなりCFO候補としてアサインされてもいいのの、

クリエイティブでもコーポレート出身でもまずは本業で売上をつくり、信頼を勝ち得る。

その上でポジションメイクを行うという方針なら誰も文句のいいようがありません。

 

ここで1つの疑問が湧くと思います。

 

「なぜ入社してくれたのか」

 

採用支援でいろいろな候補者と相対する中で、

書類選考の段階から自分のポジションやミッションを気にする人は少なくありません。

 

もちろん、完全にフリーポジションというのはあり得ませんので、

少なからず想定するポジションはあるものの、

「責任者クラスでのアサインを想定している」

ことを面接前に明言する会社は少ないです。

なぜなら、経歴だけでは読み取れない、志向性や性格、話し方、見た目などを基に

今いるメンバーの上の役職として迎えいれてハレーションが起きないかを判断したいと思っているからです。

 

しかし、候補者からすると、せっかくキャリアをつくってきたのでその肩書きを手放したくない気持ちもわからなくもないです。

 

そんな本音と建前が揺れ動く中、なぜ私たちは会社のミッションドリブン採用ができたのか。

 

その答えは明確なミッションが社員全員に浸透し、それが採用基準になっていたからだと思います。

 

そのために、2016年にはミッション、ビジョン、バリュー言語化し、

2016年夏から月1で互いのタレント性について話をする時間を設け、

2017年には今の社名でもあるミッションをつくり、グッズをつくり、CEOはFacebookでの投稿のたびにこのミッションを記し、

”らしさ”を体現する言動が知らず知らずのうちに刷り込まれていきました。

そして、それが私たちの採用基準になり、共通言語となりました。

 

この”らしさ”が功を奏して、2017年前半にはインテリジェンス、楽天三井物産サイバーエージェントなど、

日本でも有数の有名企業に在籍していた方がジョインしてくれました。

 

全員、前職の役職関係なく、メンバークラスでのジョインです。

 

それぞれ新しく入社した人には緩やかにメンターなるものが存在し、

メンバーの私も入社して1年が経とうとする2017年春から、新卒入社社員のメンターをすることになりました。

 

あくまで実績に対して役職がつき、役割に対して特にインセンティブが働かず、

”教えてあげるのって当たり前だよね”というボランティア精神溢れる組織文化のため、

マネジメントフィーはなし。

 

薄給メンバークラスの私からすると、当然数字につながるような動きに時間を割きたいと思いますよね。

しかし、程度の差はあれど、採用基準の浸透性によってみんな組織のためにという想いで動いていました。

 

 

 

2016年5月には15名だった社員数が2017年5月ごろには30名弱の組織となり、

メンバーがぐっと増えるタイミングで、所謂”成長痛”なるものが生じます。

それが2017年後半です。

 

次回はその話をしましょう。

『ニューエリート グーグル流・新しい価値を生み出し世界を変える人たち』を読んで自分の立ち位置を考える

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こちらの著者、ピョートルさんは貧しいご家庭で生まれて、

モルスタからグーグルに入り、現在起業をされている方なんですが、
言葉は違えど、文脈としては

人生100年時代において、肩書きではなく本質的にやりたいことをやって生きていきましょう

ということが書いていました。

 


これで、終わらせても良いんですが、

せっかくなのでこの本で面白いと思った文章を2つ紹介します。

 

・表題にもあるニューエリートとは
└オールドエリート:高学歴、一部上場大手企業、研究者など
└ニューエリート:

『今どこにいるか』という地位よりも、元いた場所と今いる場所に差がある

 人のことを指し、

持続的に成長していること

 

が鍵になる。

 

 

・ニューエリートの時代ではリーダーシップは全員が持つべきものであり、リーダーとは

チームのために場作りができ、個々人のポテンシャルを最大限に発揮して、結果を生み出すこと。周りの人たちと建設的な人間関係を構築できること 

であると記されています。

 

つまり、、、
リーダーは人、時間、お金を管理するようなマネージャーではないということです。

 

でも人は、自分がやっていることがあまりに定性的過ぎると不安になって実績を定量化する。


このとき、数字で示すことが悪なのではなく、数字で示していることに気づいていないことが悪なんだと思います。

なぜなら、数字で示すことは手段でそのための目的があるはずなんですが、

それに気づいていない人は往々にしてそのときの目的/意識は自分に向いていることがあるため。

 

私は、程度の差はあれ、”チームのために”考え、動くことで、数字だけじゃない”らしさ”を醸成していきたいと思います。

 

時が経つに従い、当然外部環境はもちろん内部環境も変わるので、

成長している”風”に感じると思いますが、

ちゃんと自分自身が地に足付けてそこからの差異で自分の成長を計らないといけないと改めて感じました。