スタートアップ成長記録⑨ 2019年1-3月のお話「私、イチメンバーから抜け出す」

スタートアップ成長記録⑧ではF社キーマンの退職やそれに伴う何名かの退職など、F社にとってはターニングポイントとなった出来事を書きました。

 

 

さて、今回はそんな外部環境の変化の中で、私自身の気持ちについて記します。

 

2016年に何もわからない/知らないところから一メンバーとして入社した私ですが、

いよいよ、2019年からは他の会社で言うリーダーのような立ち位置にきました。

 

 

F社はフラット文化が根深いため明確に役職を置いている会社ではないものの、

自分のチームを持ち、チームメンバーの数字の読みを追いかけ(ときには執行役員から詰められ)、

自分もストレッチの効いた数字を追いかける日々が続きました。

 

自分のチームがあるからといって、チームの数字が達成しなくても罰がない分、

数字が達成しても報酬はないなかで、

自分を律し、新メンバーの育成、既存メンバーのモチベーションを上げる(数字いくかいかないかは、スキルもさることながらモチベーションが起因していると思います)、、、

正直めちゃくちゃ苦しかったです。

 

その苦しさが数字にも現れ、この3ヶ月での決定人数はわずか1名、

過去みても最悪の四半期となりました。

 

自分なんかがチームのリーダーなんか務まらないし、

耳の痛い話をしないといけないし、

こんなつらい思いするくらいだったらリーダーなんかやりたくない

とずっと思っていました。

 

でも、じゃあ他に誰が務まるのか周りを見渡しても誰もいない。

だったら自分がやるしかないと奮起する日々でした。

 

もうここまでくると、スタートアップや社内の経営陣や社外の起業家が「好き」というよりは、

ただただ正義感だけが自分を突き動かしているんだと認識しました。

 

白髪も生えるくらい、

理不尽で腹がたつことばかりですが、

「ここで逃げたら負けだ」

という思いだけで立っている気がします。

どこまでこの思いがもつのかわかりませんが、

とりあえず、命がある限りやってみます。

『問い続ける力』と『クリエイティブマインドセット』と『BCGが読む 経営の論点2019』を読んで、自ら考えることの重要性に立ち返る

GW後半戦となり、たまっていた本をたくさん読んだので、その感想を書きます。

新しい時代の幕開けにふさわしく、三冊は思考を整理する本となりました。

昔も今もこれからも求められる力は、「問い、考え、発信する」なのではないかと思います。

できればそれを楽しんで、好きでできればいいのですが、

それができないくらい頭が硬くなってしまった方は自分が楽しいことや好きなことを頭を抱えて考えてもしょうがないので、

まずは、行動してみて、それを習慣化することで、自然と楽しみがみえてきたり、好きになっていくものなのかなと思います。

それではそれぞれの本のサマリを以下に記します。

 

 

まず『問い続ける力』ですが、

 

「〇〇とは何か」

を皆さん意識的/義務的に問い続けているというよりも、好きだから問うているという感じがして、表題の問い続ける力はここに起因するんだろうなと思います。

 

<以下気になった箇所>

●高齢の人工知能のほうが長時間ラーニングできるが、人間の天才は若い時に才能開花するケースがあり、AI的な直観モデルは天才の直観力には適合せず、ある特殊な固有振動数を持った天才が生まれる確率を出そうとしている。ー物理学者長沼さん

 

●読んだ本がすぐに役に立つというわけではないからこそ、好きなものを読めばよくて、その中から、一生に一回か二回役に立ったらラッキーと思うくらいでちょうどいい。ーAPU学長出口さん

 

キリスト教はキリストが人々を苦しみから救済するので、どうやったら神に気に入ってもらえるかということに経済活動が関連している。

それに対し、仏教は業をみつめ自分が悟りを開くことで救済するので、他者との関係で生まれる業をみつめるために、自分は正しくありたい、あるいは身近な他者に深い愛情を注ぎ、互いに信頼関係を結びたい。さらには相互に承認し合いたい。ということが消費行動に表れる。ー一橋大学寺西さん

 

●意識的にポジションをとる。好き・嫌いは、自分の知識ではなく、価値観をさらけだすことになり、世の中否定の方がしやすいからこそ、あえて意識的に「好き」のほうを強調して、人と勝負している。ー編集者岩佐さん

 

 

 

続いて、

最近クリエイティブについて考える機会が多かったこともあり、

以前エクサウィザーズ 石山さんが挙げられていた『クリエイティブマインドセット』を読みました。

 

そもそもクリエイティブ系というのは程度の差があれみんなが持っている能力であり、

dスクールの事例をもとにどうやって潜在的にあるクリエティブスキルを引き出すのかということが書かれていました。

 

 

表題にもなっているクリエイティブコンフィデンスとは

「”自分には周囲の世界を変える力がある”という信念」

であり、

もう少し噛み砕くと、誰をどう変えたいかを想像し、創造するということなんじゃないかなと思います。

 

そのためには以下3つがポイントになるかと思います。

 

周囲の情報に気づける網を張る(広げる、作る)

┗荒くても大きな網を張り徐々に網目を細かくしていくか、小さくても網目が細かい網を広げていくか、人それぞれだと思いますが、不確実性が高く情報があふれている今、それをキャッチできる(いらないものは捨てる)力は重要なんじゃないかな

 

自分について知る

┗本の中でも以下3点が挙げられており、先日のWEELY OCHIAIでも落合さんが最近はカダイドリブンのテックが多く、その課題は”人生の転機”か”妄想狂”のどちらかだとおっしゃってたように、自分を知っていないと課題って生まれないし、解決する手立ても生まれないんじゃないかな

①あなたの得意なことは

②あなたがお金を稼げることは

③あなたは何をするために生まれたのか

 

イデアを実行に移す

┗「まったく新しいモノを世に送り出すにあたって大事なのは、経験の年数よりも、経験した製品サイクルの数」という記載もあったように、どれだけ考えたとしても行動に移さないとだめで、小さくてもいいから成功体験を作ることで、信念や自信は強固なものになるんだと思います

 

 

 

 

最後に

経営者の方で何名かこの本の話をされているのを聞いたので、『BCGが読む 経営の論点2019』を読みました。

 

AIブロックチェーンSCM、デジタル、アジャイル、健康予防、社会的価値向上(TSI)、モビリティ、物流、決済についてBCGのパートナークラスの方が説明されており、

個別の企業というよりは業界構造の変化から今後どのような動きになりそうかという上流のお話なので、

全体感をパッと調べるにはちょうどいい本かなと思います。

 

 

ただ、私が気になった点はAIプロジェクトのところでクイックウィン(短期的成功)の重要性を説かれており、

その理由として、AIプロジェクトはそれなりの資金を投じる必要があるにもかかわらず、明確な目標に向かって一直線に進むというよりも、試行錯誤を経て結果を出すタイプの取り組みが多いことをあげられており、

その文面に続けて

「何らかの成果を速やかに出さないと、そこでプロジェクトは終わってしまう。このため、最初から大きな効果を狙うことはせず、問題の要因や打ち手がある程度予想できるテーマを見つけた方がいい。」

と文章が締めくくられていたところです。

 

AIプロジェクトは動くお金が大きいので目的意識を持って取り組まないといけないものの、

「何らかの成果を速やかに出さないと、そこでプロジェクトは終わってしまう」

というのは企業側の都合ではなく、BCGAI受託開発側の都合であり、

重要なのはプロジェクトを続けることではなく、AIプロジェクトによって企業の事業成長や価値創造につながることだと思います。

そのためには発注する側にも責任があって、発注してあとは丸投げするのではなく、

そもそもAIでできること、できないことをもとに、なんのためにAIを活用するのか、どこまでできればいいのかを一生懸命考える、議論すると、少しは価値あるものができるんじゃないかなと思います。

 

『なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか?』から読み解く、自分らしく生きるということ。

『なぜハーバード・ビジネス・スクールでは営業を教えないのか?』を読み参考になったことを共有します。

 

 

この本では貧困地方での露店の営業マンからセールスフォースのベニオフまでいろんな営業マンがピックアップされており、

タイトルの”なんでビジネススクールで営業を教えないのか”、その解を紐解くべく気になった箇所をピックアップしました。

 

「営業は教えてできるものじゃないんです。だって、自分がいつも考えていることや、生きざまそのものが問われる仕事ですから」

 

「人間がその能力を死ぬまで一度も完全に発揮せず、死の床で公開にさいなまれること悲劇だ〜こんな悲惨な状態にならないために、満ち足りた人生を生きるための7項目

1)目標

2)姿勢

3)目的意識

4)金言則

5)真実

6)成長に投資すること

7)人間は自分が考えているような人間になる」

 

「もしあなたが明日死ぬとしたら、子供たちにどんなスキルをいちばん身につけていてほしいですか?〜自分に必要なものを自分で手に入れる能力」

 

「セールスは真実との終わりなき対峙であり、自分自身と他者についての真実との対峙である。それは生々しく、居心地が悪く、ほかではめったにないほど自分をさらけ出す仕事だ。この厳しい真実こそビジネススクールがビジネスと言うものを実際より残酷でないように描きたがり、営業を教えることを忌み嫌っている理由かもしれない」

 

「営業はビジネスのなかでもっとも平等なものだ。その道は誰にでも開かれ、個人に力を与え、完全に計測が可能である」

 

 

「僕が出会ったセールスマンはみな、話が面白く、とても感じの良い人たちだった。退屈な人は一人もいなかった。立派な体格の人も入ればそうでない人もいたし、説得力のある人もいれば、洞察の鋭い人もいた。それぞれが各種各様の共感力と自我を持っていた」

 

ビジネススクールに行ったことがないのでなぜビジネススクールで営業を教えないのかについて私なりの見解としては、

営業は傾聴することとか、相手のニーズに合わせるとか、いろいろTipsはあるものの、営業の本質的な部分は教わるものではなく、

”各々が持っているものをどう活かして生きていくのか”ということを自分で考えてアウトプットすることなのではないか

と思いました。

 

つまり、意図してビジネススクールで営業を教えないというよりは、

そもそも教えるものではないということ、営業はそこにあること・ものだから

だと思いました。

 

それを表すように、露店の客引きからセールスフォースのCEOまでたくさんの事例を出して、いろんな境遇やタイプの人がいるが、

共通して言えることは”みな自分らしさを持って生きていた”ということを伝えたかったのではないかと思います。

 

「自分らしさ」は「自分はどうしたいのか」によって変化していくものだと思いますし、「自分はどうしたいのか」は環境に依存すると思います。

 

私は「自分はどうしたいのか」について学生時代からずっと考えてきましたが、

今の会社でで「自分はどうしたいのか」という意見を強く持ち続けて発信し続けている起業家をみて、

自分自身の「自分はどうしたいのか」という視野が広がり、視座が上がり、視点が増えたことで、

より高次元で「自分はどうしたいのか」を考えられている環境が好きです。

 

その上で、人、社会、日本にインパクトをもたらす人材の配置をしていることを考え、自分の至らなさやプレッシャーから息が詰まることもありますが、

そんなときはPARTY中村さんのお話

media.startup-db.com

を思い出します。

たまたまインタビューに同席したのですが中村さんは

胃が痛むと、タモリが言ってた「宇宙から見たらどうでもいい」を思い出す。

自分の人生は宇宙から見るとチリみたいなものだからって開き直って何もせずに家で寝ててもいいけど、そこで「人はどういう風に動くのか」というところで教養がでるんです。

 

とおっしゃっていて、まさしくこれだ!と思い、

この3ヶ月で一番印象に残っていることは間違いなくこのエピソードです。

 

「目の前の候補者が企業、日本を変える」ということと、「宇宙から見たらどうでもいい」ということを行き来しながら最終放棄せずに目の前の候補者に向き合うために必要なのは、「教養」と「モラル」なんだと思います。

 

モラルは自分と対話し続けることでアップデートでき、

教養は外との対話(良質な情報をインプットし続け、アウトプット)でアップデートできると思います。

 

新しい期が始まっていますが、来期数字で引っ張ることはもちろん、

「教養」と「モラル」で会社を引っ張っていければと思います。

『現代社会はどこに向かうかー高原の見晴らしを切り開くこと』と東大総長の告辞からみる、自分の”生き方”について

メルペイの青柳さんが東大総長の告辞とともに

現代社会はどこに向かうかー高原の見晴らしを切り開くこと』をFacebookでシェアされていたので読みました。

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やや概念的であるものの、どこかできいたことあるなっていう日本の過去から未来の話を書かれていてページ数も少ないのでさくっと読めます。

 

それぞれで2点面白いと思った点をピックアップしました。

 

未来へ未来へとリアリティの根拠を先送りにしてきた人間は、初めてその生のリアリティの空疎に気付く
現代社会はどこに向かうかー高原の見晴らしを切り開くこと』より

 

 

実際、最近の世界情勢を見渡すと、何が真実かよりも、何が多くの人々の感情を揺さぶるかということがより重要視されているように感じます。まさに「ポスト・トゥルース」時代に突入してしまったと言えるのかもしれません
東大総長の告辞

https://www.u-tokyo.ac.jp/ja/about/president/b_message30_10.html より

 

世の中は大きく変わりつつあることは事実で

それはより早く、より楽に、より安くなっていて、

概念はどこまででも広がっていくように見えますが、

地球が”閉域”であり、地球上の話をしている以上、広がっているようで限定的で、

広げているようで実は区切っている(区切り方を変えている)だけだと思うんです。

 

 

この区切りが変わっているというのがポイントで、

今までは全員がまだ見ぬ未来のために同じ方向性で、同じ手段で、同じ速度で歩み続けていましたが、

モノが溢れ、いろんな価値観にいつでも簡単にアクセスでき、

産業分類に意味をなさなくなってきたので、

誰かが決めた区切りの中で上下を判断するのではなく、自分自身で価値基準を設定する必要があります。

 

頑張ればいつか楽しい未来が待っているという期待感にあふれたときであれば

今を犠牲にして闇雲に頑張ればよかったですが、今はそうじゃない。

 

今を今のために生きる。

 

誰かよりも幸せではなく、自分が何か幸せか考える。

 

現実と未来を行き来しながら、「自分はどう生きるのか」を問われているのだと思います。

 

そんな私はどう生きるかー

今期もそんな個人の幸せと社会の幸せを行き来していきたいと思いました。

スタートアップ成長記録⑧ 2018年10-12月のお話「F社入社以来最大の危機」

前回のスタートアップ成長記録⑦では私自身が少し目線が上がって苦労したお話を書きましたが、

今回はS社入社以来の大事件の話を書きます。

それは創業期からF社を売上面でも引っ張ってくれたCFOのFさんの退職です。

 

Fさんが入社したときのはなしはこちらスタートアップ成長記録③に記しましたが、

メンバークラスとして、人材紹介業務からスタートし、すぐに頭角を現したFさんは

CFOとしてF社が上場するために必要な業務を一人で構築してくれました。

個人的には同じ年ということもあり、尊敬しながらも負けたくないと思わせてくれる人でした。

新しく入ったメンバーは積極的に飲みに連れて行き、心理的にもみんなのサポートをしていたことは事実です。

しかし、それが度を超えてしまい、複数のメンバーからFさんについていけないという話が執行役員にあがったようで、

CEOが話をしてもよくなる気配が見られないということから、退職という形になりました。

 

9月末から10月にかけてCEOも執行役員も、小さな声をあげた複数のメンバーも、Fさんを慕っていたメンバーも、当事者ではないメンバーも、

全員が心に傷を負いました。

 

「こうなる前に何か対処できたのではないか」

 

と思うこともたくさんありましたが、私たちを必要としてくれる方、企業のために、私たちは前を向いて歩くしかなく、

この件によって、まだ和解できていない人もいるかもしれませんが、

前よりは少し素直に、互いのことを信頼できるようになった人は多くなった気がします。

 

そして、この件によって新しく生まれたことは以下です。

・経営陣の組織化への意向が高まる

・各自定量、定性目標の設定、3ヶ月に1回見直し

・採用に現場のメンバーがよりコミットする

 

私はメンバーよりは成果を出しているが、マネージャークラスとは言い難いポジションにおり、

目標設定のMTGでもかなり焚き付けられました。

でも、既存事業のマネジメントを志していない私からするとそんな期待はかなりの重荷となり、

会社の意向と私の意向が合致しないこの組織にいても仕方がない、他の組織での可能性があるのではないか

と思うようになり、そのモヤモヤは売上にも顕著に現れました。

 

会社としては前向きな方に進んでいるが、

個人としては会社が成長すればするほど組織化がされ、自分はどのポジションにいるのか(いたいのか)がわからなくなり後ろ向きな気持ちになりました。

 

さらにそれに追い討ちをかけるように、

2018年に入社してくれたネット業界出身者2名、2017年に入社してくれたネット業界出身者2名が退職し、

入社以来初めて「辞めたらどうするか」を具体的に考えるようになりました。

 

でもここで思いとどまったのは、メンバーのためでも、会社のためでもなく、自分のためでした。

ここで何者かになれなかったら私は一生何者でもない、そこそこの人になってしまう

という危機感から、上場するまで歯を食いしばって、残ろうと思いました。

 

とはいえ、来年春にはついに組織化が見えているので

まずはきちんと組織内で自分のポジションを確立するべく、

売上はもちろん+αの貢献をします。

 

どんな努力をして、どんな結果になるのかはまた3ヶ月後に書きますね。

『Maas モビリティ革命の先にある全産業のゲームチェンジ』を読んで、自分のレバレッジを効かせるには日本はチャンスだと思った

『Maas モビリティ革命の先にある全産業のゲームチェンジ』を読みました。

 

「『Maas モビリティ革命の先にある全産業のゲームチェンジ」の画像検索結果

Maasは移動に関するプラットフォーム的な構想であり、いろんな産業と関わることになっていくと思うので、概念整理のためにもこの本は必読だと思います。

 

先日、同僚の計らいでDeNAオートモーティブの方とお話する機会があったのですが、

個人的には今移動に困っていない人が大半いる中でキャズムを超えるためには、

タクシーが簡単に捕まるとか、移動を便利にするとかじゃない、

新しい概念をつくって浸透させる必要があるんだろうなと思いました。

 

実際、その方は3年ほど前創業3名で始めたMOV事業が今や100名を超える組織になったとおっしゃっていて、

短期間で3名から100名に組織が急拡大するフェーズというのはなかなかないし、

それを経験できて楽しかった(今も楽しいが)ということをおっしゃっていて、

創業が若い・規模が小さいベンチャーではなく、時流に乗って投資も行われて急拡大を前提としているスタートアップとの違いを感じられているなと思いました。

 

 

<MEMO>

★Maasとは:”利用者視点に立って複数の交通サービスを組み合わせ、それらがスマホアプリ1つでグーグル検索から予約、決済まで完了し、シームレスな移動体験を実現する取り組み”

 

★Maasって何がすごいの?:乗り物に乗ること自体が目的の人もいますが、大半は何か目的があってそのために移動をします。この「移動」というものが統合され最適化されることで、移動の目的になる産業ー不動産、飲食、小売、医療、観光、金融などに商機が生まれます。

とくに住宅・保険/ヘルスケア・金融は移動を最適化することの恩恵を受けやすい。

例えば住宅は今まで車でしかいけないエリアは駅の近くと比較して地価が安かったが、Maasが広がることで車を持っていない人が郊外に住むことができたり、不動産物件の値段の基準がかわったり、駐車場も再利用されるかもしれない。

保険においては、どれだけ歩いたか移動情報を連動させることで個人の保険料が安くなったり、Maasオペレーターや配車サービスの料金プランに合わせた新しい損害保険の仕組みができるかもしれない。

 

★Maasが流行った(流行るかもしれない)理由:

ヘルシンキ:マイカーの購入、維持にかかる費用の多くが国外に流れる→マイカー削減するためにMaas推進

・日本:名実ともに自動車大国であるものの、高齢化にともない免許を返納した後期高齢者の移動手段がな→Maas推進

ヘルシンキと日本で置かれた状態が全く異なるものの、Maasが人の行動(移動)並びに国の経済にも影響する概念(サービス)になってるってめちゃくちゃワクワクしませんか?

【ビジネスTODAY】後発トヨタ、陣営作り急ぐ:日本経済新聞

https://www.nikkei.com/article/DGKKZO39769990Y9A100C1TJ2000/

 

 

 

また、ちょうどSaas前田ヒロさんのお話を伺う機会に恵まれ、

起業自体がお金も人もないという不利ななかで自分を最大限レバレッジを効かせられること、環境でやった方がいいので、日本人は日本で起業した方がいい

という言葉が印象的でした。

 

海外展開とかって耳障りもいいし、かっこいいし、ポジティブに思うんですが、

まだまだ今の日本でやれていないことっていっぱいあるし、

特に今後日本が置かれている環境はかなり危機的状況だと思うんです。

 

そんな危機的状況が起こる日本で、最大限レバレッジを効かせられる日本人はチャンスなんじゃないかなと思いました。

『WORK RULES!』を読んで、採用と評価について考える

先週は『WORK RULES!』を読み、全部で14章ある中でもピンときた以下2つの章を取り上げます。

 
「『WORK RULES!』」の画像検索結果

「第5章直感を信じてはいけない」
┗評価軸や聞くことなど、採用面接のノウハウが書かれている

「第7章誰もが嫌う業績管理と、グーグルがやろうと決めたこと」
キャリブレーション、OKRなど評価のことが書かれている


まず「第5章直感を信じてはいけない」に関して、
通常面接をするときは第一印象の感覚を確証に変えるべく面接する人は知らず知らずのうちに誘導していることが多いんですが、
Googleでは構造的面接を用いることでバイアス軽減に努めているようです。

構造的面接とは:回答の質を評価する明確な基準が設けられていることから、面接する人の認知バイアスによる質問の難易度は変わらない。その結果、面接される人の回答の質を評価することができる。


┗行動面接:あなたの主要な目標は何であり、その理由は何でしたか?チームメイトの反応はどうでしたか?今後はどんな計画がありますか?
┗状況面接:もし、、、だとしたらどうしますか?

 

「構造的行動面接と構造的状況面接×その会社のバリュー、その会社で成功する人の要因」
を掛け合わせて評価することでその候補者が会社に合うか合わないかがわかるようになるとのことです。

いや、Googleだからできるんじゃないか、と穿った見方もできますが、
面接官のバイアスがかかっているのは事実なので、
今の限られたリソースしかない私たちならどうやってバイアスがかからずにすればいいいのか、とある知り合いの人事がおっしゃっていたことも参考に私なりに考えてみました。

・面接官の認知バイアスの癖を分類する←面接同席、録音
・聞くことのFMTをつくる(全部形式的に作るというわけではない)
・フィードバックのFMTをつくる(1、大変合う、2合う、3合わない、4大変合わないの4段階とし、2と3の乖離を埋めるところがミソ)
・どんな人とはたらきたいかペルソナをつくる
 
面接官も面接される方も人であることを考えると、
事前に面接官側で潰せる課題は潰して、
「正しく評価する」
ということをしていきたいですね。

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「第7章誰もが嫌う業績管理と、グーグルがやろうと決めたこと」
について、ちょうど私たちの会社でも評価面談が始まっているのですが、
Googleでは目標設定をする際に以下2つをしていることが書かれていて、私たちも取り入れていきたいと思いました。

・会社にとってのOKRが設定されることで、個人のOKRもそれに近いものにできる
・さらにトップからメンバーまで全員のOKRも見られるようにする

 


私も面談をする中で「個人のやりたいこと」と「会社のやりたいこと」が一致していなくてもいいですが、ベクトルは同じ方向を向いている方がいいし、評価はそれに基づいた方がいいと思いました。
もう少し具体化すると、個人の成長を否定しているわけではないものの、
「会社の重要度緊急度が高い」プロジェクト
「会社の重要度緊急度が低い」プロジェクト
の2つがあると個人のやりたい/やりたくないはおいておいて、前者の方が評価されるべきだと思います。
そんなの世の中では当たり前じゃないかと思う方もいると思いますが、
今まであまり意識してこなかったですし、自分で自分の定性目標を決めるって改めて難しいと思ったのでここで書きました。

そこで重要なのが、「会社のやりたいこと」だと思います。
これが「個人のやりたいこと」とずれると厄介ですし、そもそもその会社にいるべきか、問い直すきっかけになると思います。
 
『WORK RULES!』は入社時に読み、その時は「透明性」にすごく惹かれたのですが、
その時自分が感じる課題ごとに立ち返る場所として読み直すとまた別の角度から学び直しができるのですごく良い機会でした。