スタートアップ成長記録15 2020年4月-6月 メンバークラスの私がコロナと闘って思うこと

コロナという未曾有の危機によって私たちの働き方は必然的に変えざるをえなくなった4−6月。

 

F社も4月、5月は週1日の出社となり(ちなみに、この出社の意思決定はメンバーへのヒアリングはなく経営陣で決められ、これが普通だと思っていたら実は他の会社はヒアリングとかをしていたらしい、知らぬが仏ですね)、

今までの働き方を大きく変えないといけなくなりました。 

 

mai14.hatenablog.com

 

結論から先に申し上げると、私個人としては4−6月めちゃくちゃ成果をだしました。

2019年はマネージャーの罠にはまり1回も達成できなかった予算達成をしました。

その要因を今振り返ると、ほんの数ヶ月のことですらあまり思い出せないんですが、意識していたことは以下です。

 

(個人)

・こういうときだからこそ、基本に立ち返って基礎行動を徹底した

・目の前の方が今転職すべきなのかを一生懸命一人一人考えた

 

(チーム)

・まずは私自身がコケたらだめなのでチームの売上やメンバーの育成は無視して自分の売上に振り切った

・チームのヨミ会も今までは育成要素も込めてフリートークの時間を設けていたが、4−6月は数字の確認に振り切った

・人材紹介は明らかに求人が減って次から次へと、「一旦クローズ」という共有が流れてきて、法人サイドの全体統括をしている私は対応を迫られ、新しく案件確保に時間を割いた

・オンラインでも案件共有ができるよう、クラス別案件共有の仕組みを作った

・他のリーダーのみんなに対して鼓舞した

以下社内Slackで私が投稿したものです

・HCである前にビジネスパーソンであることを忘れない
┗連絡返さないとかは普通にありえないことをありえないというしかない
┗言霊ってあるし、普段話す言葉から変えていく必要があるので、ありえない言葉は都度指摘していく(ポテンシャライトはスカウト打つじゃなくて送るとか、決まる決まらないって話はしないし、候補者という言葉も使わない)
┗じゃあ、言葉を一律変えようというのは危険。顧客との信頼関係の度合いによって、話す言葉やコミュニケーションの距離は変わるし、一律ルールを作ることが課題の解決にはつながらない。・私たちのクライアントは?
上記の話からすると私たちのクライアントはtoCでしょ!と言いがちですが、そうじゃない。
私たちはtoCのキャリア支援ではなく、あくまでも成長産業支援であり、「どこ」紹介するかにこだわっていて、やっぱり日本を変えうるBとつきあっていくということにこだわっていきたいので、”クライアントは全員”、という全体論は大前提もちながらもtoBに重きはある(といっても起業家も人事も人なので人と向き合うことは変わりない)
さらに、今は株主も私たちのクライアントになる。(補足:私が思ったことです)
・本音と建前について:「シニア会議なんも話してないで」とか「うちの経営陣は数字ばっかり言って~」みたいなの、シニアとかGLとかリーダーという看板を背負っている以上メンバーには言っちゃダメだと思います。私たちはメンバーでありながらも、シニアとか経営陣に近い存在だ、ということはメンバーは意識しているので、
実際何も話してないから話してないって言ってたり、数字の話ばっかりしてるのは事実ですが、
何も話してないって自覚しているなら直すべきはシニア会議での自分自身のスタンスだと思います。そもそも数字の話から逃げるのは論外ですし、メンバーと一緒になって数字の話ばっかりで嫌だね〜っていうべきではなく数字の話になる理由を株主への説明責任やコロナ明けたときの事業部長だったらということを想像力もって話するべきだと思います。

 

2回目の指摘なら「みんな」に厳重注意ではなく、ここで名前出してその担当GLが注意して完了報告する方がいい気がしました。あと、わかっていると思いますが、念のため。Sさんの全体共有はみんなどうしているのか回答が聞きたいわけではなく、Sさんですら工夫して案件紹介しているんだからみんなもそうしなさいね、ということです。Sさんの予定であせるってことは、予定入っていない人あせろよ、ということです。

・推薦文はその方のご経歴をもとに「なんで紹介するの?」って疑問をもたれそうなら補足するなど工夫しようね、
・案件紹介は工夫して送ろうね、
みたいなのって、逐一言わないとわからないという意見は理解しつつ、キリないし、そもそもすっごい視座低い依頼だし、ta全体共有に流しているのに島チャンネルでもリマインドするって何?って感じだし、そんなレベルの話までリマインドするのか、、、って感じですので、
「え、まだそんなことしてるの?プロとしてあり得なくない?うちらラグジュアリーサービスだよね?」的な空気を作っていきたいです。

 

これ、メンバーに展開する際にも、そのままURL送って「みておいて」、はリーダーとしてのプロ意識低いと思います。
私たちがプロ意識低いから、それが鏡となってメンバーのプロ意識を下げているかもしれない、ということは認識しておきましょう。

 

「ナレッジシェア」はあくまで目的達成のための手段なので、強要するものではないですし、なんかピンとこないなという感じであればやらなくて全然いいと思うんですが、ここで言いたかったことはあくまでも一人一人が【自分が得意なところ】で【得意なこと】を【チームのために】やるということですので!言われたことしかやらない、言われたからやるといった受動的だったり、
自分のためになることしかやらないといった利己的だったり、
何も言わないやらない人を蔑んだり、
自分のことで精一杯で勝手に自分で自分をピンチに追い込んだり
、、、みたいな人になりたいわけじゃないと思いますし、そんなチームを作りたいわけじゃないと思うんです。
こんな時苦手克服するぞとかってもう無理なので、みんながちょっとずつ人よりも得意なことを持ち寄って、ここでチーム作れるといいんじゃないかなと思います。

 

私いままで週報を金曜日中に出さない意味がわからなかったんですが、
ちょっと前のメンバーの週報で
*****
・「できない」を考えてみた
期限内に週報を提出できなかった私ですが(申し訳ありません…)意識変わりちゃんと提出するようになった瞬間に遅れる人が気になってしまいました。
できないその瞬間はできないんだから、「なんでできないの??」ではなく「どうしたらできるようになるのか」という視点って本当に大事だと実感しました。
「できない」のソリューションは「やる」ではなく「できるようになる方法を見つける」ですね。
*****
って書いてるのを見て、これ読んでも出さない人の理由が理解に苦しむし、出してもらうようにするというのはやり過ぎな感じですが、せめて、GL以上は出した方がいいんじゃないですかね?
GM以上って出さないようになったんでしたっけ?

 

「この時はこのルールで、この時はこのルールににする」とかすると混乱するのでルールは変えずにシンプルにしたいです。有事なのでルールはシンプルに、でも私たちが大事にしていきたい価値観は丁寧に守り続ける、ということをしたいです。

 

(この根底にあるのが、ある起業家の4月の投稿)

ちょっと長いですが、これを4月に読んで、Weelky ochiaiを観て、完全に「よし、やるぞ」というスイッチが入りました。

https://newspicks.com/live-movie/638/?utm_medium=urlshare&utm_campaign=np_urlshare&invoker=np_urlshare_uid1325778&utm_source=newspicks&fbclid=IwAR2K7AS7woIonMNGMXN6e52KSoa-vX-4YbTzrcS2ldDBIUlKgo2Rikc246Q

**【起業家の皆さんは必ずお読みください】**
御存知のとおり、COVID-19は未曾有の人類の危機です。NewYork Timesの分析によると今回のロックダウンによって米国の飲食店の75%が潰れるということが予想されていますが、もちろんそれは対岸の火事ではありません。また、この危機はかなり長期化すると考えるのが自然で、楽観視できる材料が今のところひとつも見当たりません。100年前のパンデミックであるスペイン風邪の時は第二波、第三波が数年後にきたという歴史が残っていますし(しかも第二波のときのほうが毒性が強かったのだそうです)、実体経済のクラッシュはこれからが本番で、経済指標が回復するまで少なくとも数年はかかると思います。

そして特に日本の場合、これに加えてさらに地震や水害などの自然災害が起こる可能性は十分あり、そうなると今後どのようなことになるかは誰にもわかりません。

こういう有事には正常性バイアスでもって希望的観測を持つべきではなく、その意味で、通常の経営のやり方を続けるべきでは絶対にありません。第二の創業だと思ってゼロベースから考え直すことが必要で、むしろこの機会に会社をトランスフォームさせてピンチをチャンスに変えるべきです。

そこで僕が皆さんの立場だったら絶対にこうする、という考えをまとめましたので、ここにシェアしたいと思います。これは僕個人の意見ですのでもちろんそのとおりにする必要はありませんが、腹落ちしたならぜひすべてを実行に移すことを強くお勧めします。

**①スタッフの士気の維持**
スタートアップにとって最大にして唯一の財産が人です。僕がこれまで20年以上観察してきて、人を大事にせずして成功したスタートアップはどこにも存在しません。ですから、スタッフの士気を維持することをまず第一番に持ってきたいと思います。士気を維持するには2つの方向があると思います。ひとつは、スタッフの感じている不安を取り除くことです。何に不安を感じているか個別に耳を傾け、チーム全体がどのような状況にあるかをリアルタイムに把握し、どうやったら不安を取り除けるかを考えてタイムリーに手を打っていくことが重要です。経営陣がタイムリーに施策を繰り出し続けているということそのものがスタッフの安心にもつながると思います。もうひとつは、この危機をどのようにして乗り越えていくかをみんなで一緒に考え、少しでも良いアイデアだと思ったらとにかくやってみる、ということを通じて「自分たちはこの難局を必ず乗り越えていくことができる」という自信をチームとして持てるようリードをとるべきです。創業者である自分が誰よりもアイデアをいっぱい出し、誰よりも素早く行動に移し、小さい成果でもいいからとにかく会社が前に進んでいってるということを成果で示すべきです(本当は、創業者はスタッフの想像を超える成果を出してこそ創業者なんですが、どんなに小さい成果でもボーッとしてるよりははるかに良いです)。

**②WFH(Work from Home)の環境整備**
COVID-19を収束させるには、すべての人が自主隔離するしかありません。ですから、スタッフが自宅でも快適に仕事ができる環境を整備するべく会社としてあらゆるサポートをするべきです。スタッフのニーズを個別に聞き出し、アイデアをみんなで出し合い、会社としてできることを素早く決めて実行します。スタッフの中には必ずWFHに関する素敵なノウハウを持ってる人がいると思いますので、そのノウハウを共有し合うコミュニケーション・チャネルを作るのもいいと思いますし、仲の良い他社と合同でノウハウをシェアしあう取り組みも良いと思います。このような議論自体がチームの結束を高めることにもなると思いますので、ぜひすぐにやるべきだと思います。

**③個別の事情を考慮したハンズオンでのケア**
例えば、COVID-19に感染したり、家族に重篤患者を抱えていたり、ワンオペで育児をしていたりなど、いろいろと困難な状況に直面しているスタッフがいる場合、「その人が自分の家族だったらどういう対応をするか?」と考えて対応を行うべきです。自分の家族が非常に厳しい状況に陥っていたら、できることは何でもあらゆることをやりますよね。僕は自分と一緒に船に乗ってくれている仲間にはすべてそれをやります。その結果、自分がどれだけダメージを食らってもかまわない、と普段から腹をくくっています。そういう腹をくくっているからこそ、創業者としてリスペクトされる資格が生じるのだと思っています。

**④コストモデルのリストラクチャリング**
皆さんの会社の現在のコスト構造は「COVID-19以前」の自社の状況に合わせて形成されたものであるはずです。COVID-19は上記のように人類の未曾有の危機なのですから、現状のコスト構造を継続することはすなわち、企業として「死」を意味します。これは断言してもいい。ですから、もしまだコストモデルのリストラクチャリングに着手していない人は、今すぐ直ちにとりかかってください。一日遅れれば、それだけ死に近づいていくということを認識すべきです。手元資金での事業継続可能期間を最大限に延長するため、CFOやCOOとともに給与・報酬、マーケティング費用の見直しなど大胆な改革を行ってください。もしそれでも良いアイデアや打ち手が出ない場合は、リストラクチャリング経験の豊富な先輩起業家に相談するとか、外部のアドバイザーでも猫でもなんでも借りて今すぐに取り組んでください。コスト構造のリストラクチャリングとは、単なる「コスト削減」ではありません。モデルの変更ということですから、一切の聖域なく改革を断行しなければなりません。その場合、固定費をドラスティックに削減することが肝要ですので、オフィスの解約はもちろん、工場やR&Dセンターなどの設備を持っている場合はそれの廃止など根本に手を付けるべきです。ひとつの目安は「**現在のバーンレートの半分以下**」です。通常、だいたい6ヶ月から12ヶ月の資金余力をもって運営してるはずですから、バーンレートを半分にすれば、バーンアウトまで12ヶ月〜24ヶ月の余命を持つことができるはずです。目標としては18ヶ月以上の余命を持つことを目指しましょう。それくらいの余命を持っていれば、その間にまた状況を見つつ新たな打ち手を考えてサバイブすることが必ずできると思います。最近資金調達をしたばかりというスタートアップの場合はこれにはあてはまりませんが、先行投資を延期するなどしてコストをセーブしてリザーブしておきましょう。もし、それよりもさらに短い余命しか持っていないスタートアップの場合は、コストを半分ではなく3分の1以下、もしくはそれよりもっと減らすようなリストラクチャリングを行わなければなりません。それはほとんど活動停止に近いことになるかもしれませんが、「冬眠モード」で危機をやり過ごす、というのも実はとても良い経験になります。「**生き残る種は、最も強い者でも知的な者でもない。それは変化に最もよく適応した者である**」というチャールズ・ダーウィンの言葉を紙に書いて壁に貼っておきましょう。

**⑤キャッシュフローの改善**
たとえ赤字であろうと、キャッシュフローさえ確保できていれば企業は死にません。売掛金の回収を早めたり、支払いを繰り延べたり(納品から3ヶ月から6ヶ月後の支払いが理想)など、特に新たな取引の際には必ずタフ・ネゴシエーションをしてください。先方がぜひ取引したいと言ってくれてる優位な状況の場合は特に、「その条件を飲んでくれなければ取引はしない」というカードを切って好条件を引き出すべきです(これは今回に限らずいつでもそうなのですが)。財務面で経営者が行うべき最も重要なことはキャッシュフローマネジメントです。昨今のスタートアップはこの努力をしっかりやりきる前に、すぐ投資家から資金調達に走るので、僕は起業家がいつもその努力を怠ってることを苦々しく思っていました。今回は直近に生き死にが迫っている状況ですから、ぜひこれを機会に徹底的にキャッシュフロー・マネジメントを研ぎ澄ましてください。僕に言わせれば、キャッシュフローの改善こそが経営管理(business administration)そのものです。

**⑥戦略および中期計画の変更**
これまでの積極的な市場の拡大、新しい製品の開発、新規採用という成長戦略をいったん見直し、現時点での事業の強み、市場価値、既存製品やサービスの質の向上など、より少ない資金で可能な既存顧客を重視する戦略にシフトするべきです。成長戦略も既存事業重視戦略もどっちも大事だからと、あれもこれもとリソースを分散させるのはやってはいけない悪手です。環境の激変を受けるのは自らの会社だけでなく、売上や利益の源泉である顧客にも大きな影響を与えます。顧客の目線に立ってどのような影響を受け、それによって何が必要とされるかを見極め、先手を打ちましょう。B2Bの場合には顧客ヒヤリングなどの対話を行い、いきなり取引を失うということがないようにするべきです。B2Cの場合も顧客に緊急アンケート調査などを行い、解約理由や継続理由の変化などを察知して打ち手を考えるべきです。顧客のニーズはいま刻々と変わってきていますから、ニーズを知り、素早く対応することによって新しい事業機会が生まれると思います。例えば、店舗しかやっていなかった飲食業が、持ち帰りやオンライン注文対応に急に対応しなくてはならなくなっていますが、素早くトライアルキャンペーンやクーポンを発行することで顧客獲得コストを劇的に下げることに成功するなど前向きな施策を考えましょう。Mistletoe Communityとしても、お互いのリソースの共有や相互営業支援、グループディスカウントによる経費削減などの議論を始めて皆さんを援護射撃していきたいと思っていますが、そのような戦略シフトをした企業同士でしかコラボレーションによるシナジーを生むことはできませんので、まずはそのようなシフトを社内で徹底して議論し、コンセンサスを形成して実行に移してください。

**⑦オンラインでのマーケティングと機会創出**
この時期、人々が自宅での時間を過ごすことが多い中、オンラインへのアクセス時間は、就業時間中の仕事目的としたものも含めて非常に増えていると思います。ビデオ会議を利用した積極的な営業打ち合わせ、また既存顧客の利用促進、新規顧客の獲得を目的としたオンラインセミナーの開催などを考案してただちに始めるべきです。これまでだとこのようなアイデアを考えることはあまりなかったかもしれませんが、世界中の人々が皆家に引きこもることを余儀なくされている状況ですから、この状況を好機と捉えてこれまでだったらありえなかった新しいオンラインの手法を開発するべきですし、それはCOVID-19が収束してからも有効な効率的手法として継続できるはずです。

**⑧有事の資金調達**
この時期にVCなどから資金調達をする直接金融の手法は非常に厳しい(ほぼ不可能)と捉えるべきですので、まずは間接金融を使い倒すことが重要です。先週、内閣府経産省、金融機関が緊急特別対策として信用保証協会の保証や政策金融公庫や商工中金の無担保無利子ローンなどが取り揃えられましたので、徹底的に使いこなしてください。元銀行出身の方がこのあたりすごく詳しいと思いますので(それがいなければ会計士や税理士に相談してみてください)、周囲のそういう方に相談をしつつ、窓口に突撃してください。すごい待ち行列だと思いますので、夜討ち朝駆けでなんとしても相談機会を確保することが生死を分けます。
それでも直接金融による新たな資金調達を考える場合は、まずは既存株主と話をするべきです。既存株主とのオープンかつこまめな情報共有を意識的に行い、追加出資や、転換社債などを活用した短期融資などの話し合いを進めると良いと思います。それと同時に、たとえ今は難しいとしても、環境が落ちついた後にすぐアクションが起こせるよう、すでにコンタクトがある新規の投資家との話し合いも継続するべきだと思います。将来への種まきはいつの時代にも絶対に怠ってはいけません。
実際に経営している皆さんたちにとって、これがどれくらい大変なことか、どれくらいキツイことか、もちろん僕はその辛さが痛いほどよくわかっています。しかし、それを断行しなければならない局面なのです。やりたくない、考えたくない、と現実から逃げて打ち手が遅くなればなるほど、かえってダメージがどんどん大きくなり、打ち手の選択肢もどんどん狭まり、手詰まりになって決定的なダメージを被ることになってしまいます。だからこそ、勇気を持って必ず断行してください。もちろん、相談には可能な限りのりますが、しかしその決断はあなたの決断ですから、自分が腹をくくることが何よりも大事です。
また、「スタッフの士気を維持しつつ、コストモデルのリストラクチャリングを行うという、一見矛盾するようなことを両立させるバランスはどのようにしたら良いのか?」という質問が聞こえてきそうですが、それについては各社個別に置かれた状況によってすべてそのバランスは異なるので、一般論ではなんともいえません。ですから、自分たちで考えてもらうしかないのですが、例えば最近私たちの身近で起きた事例として、大幅なリストラクチャリングを断行して人員が半分以下になったにもかかわらず、残ったスタッフの士気はかえって以前よりも上がったというケースが複数ありました。
それまで経営がゆるかったのを不満に思っていたスタッフが、リストラクチャリングによってやっぱりそうは問屋が卸さないよね、とモラルが引き締まって動きが良くなったり、必要のない人がチームからいなくなって仕事がスムーズに進むようになったり、やることがクリアになって迷いがなくなってドライブがかかったなどの効果が出ています。ということで、リストラクチャリングは必ずしもダメージだけとは言い切れないのです。むしろ効果が出るようにリストラクチャリングをしなければ、リストラクチャリングの意味がないとも言えるでしょう。生き延びましょう。生き延びれば、必ずチャンスは巡ってきます。

 

また、自分が担当をしているクライアントの経営者に依頼して、

コロナ疲れしているであろうみんなのために社内勉強会を実施しました。

さらに、大学院時代のつながりから、大学でオンライン授業を実施しました。

 

自分史上一番考えて、動いて、スタンスをとった3ヶ月間だったと思います。

 

でも、7月に入って

・自分のチームのメンバーからはチームを外れたいと言われました。

GMへの昇進ができませんでした(厳密には私も今のままじゃやりたくない、と断ったのですが)。

・社内のバリュー投票に1度も選ばれませんでした。

 

おそらく、「有事だから」と自分自身は割り切って動いてきたがそれがメンバーには伝わっていなくて(いや、むしろ伝える必要なんてないだろ、とさえ思っていたかもしれません)、

結局人気投票で負けました。

 

私は体のいい言葉並べて、みんなに寄り添う人がリーダーだとは思いません。

私は人よりも口下手だし、雑談したり、モチベーションあげよう、みたいなのってすっごく苦手なので

やりときには「よし、やるぞ」とスイッチを入れないとできません。

 

それくらい苦手を克服して成り上がっていく、ということを目指してきましたが、

コロナでリモートになって、自分のことだけを考えてみて、

やる気ない人や新人のモチベーション上げることの投資対効果ってそんなにないんじゃないかなと思いました。

できた方がいいけど、無理してできるようにならなくてもいいのかなと思いました。

 

また、F社はちょっと変わっていて、リーダーを選ぶのが役員のように見せかけてリーダーを選ぶのはメンバーであり、メンバーがそういう人を選ぶのであれば、自分はそろそろ潮時なのかなと思いました。