『幻の総合商社 鈴木商店―創造的経営者の栄光と挫折』から、後世に残る会社を作ることの意義を感じた話

『幻の総合商社 鈴木商店―創造的経営者の栄光と挫折』
を読みました!
これは軽工業から重化学工業へと移り変わった明治から大正にかけて、
短期間で三井物産の年商を超え、そして倒産した鈴木商店ならびに番頭金子直吉さんの話です。(1989年初版)

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鈴木商店の傘下で発展または源流のひとつになった企業は数多く、
鈴木商店の栄光と衰退の中から今のスタートアップにも通じる点がありました。
 
その中でポイントは3つです。
 
●国の発展には産業を作ることが大事
鈴木商店の金子さんは「国益志向的経営理念」を掲げ、
「国家目標=「産業自立」」
という言葉が文中に何度も登場したことから、金子さんの意思決定においてもかなり意識されていたんだと思います。
金子の事業の目標は、国家経済の確立と国民の福利増進にあって、利潤追求は第二次であった
からこそ、関連企業の社名に財閥家族の姓を用いなかったり、株式会社化も他の商社に比べて遅かった。
 
●資源が乏しい日本において総合商社はつくられるべきしてつくられた
貿易草分け時代のわが国は、アレクサンダー・ガーシェクロン流にいえば、後進国的状況において、開発されるべき事業分野は広い範囲に及んでいるのに、これに挑戦すべき企業経営者資源は乏しかった。
かくしてこのギャップを埋めるという課題を担って、国家目標である「富国」(産業自立)の達成に邁進する、当時のわが国の有能な企業経営者にとっては、経営理念においては国益志向、経営戦略においては多角化志向が、工業化の初発より自明のこととして受け入れられたのである。
国の成長のためには産業をつくる必要があるが、起業家人材が少ないため、工業化の流れも相まって多角化が行われたとのことで、
世界中の情報に基づいて資源の輸出入を行う総合商社が発展したんだということがわかりました。
 
鈴木商店衰退の原因
(1)急激に事業を拡げすぎて人も組織もその大発展にマッチしなかったこと
(2)企業金融を台湾に依存し、他の財閥のように固有の銀行を系列下に熟成することをしなかった
とのこと。
産業自立のための多角化戦略鈴木商店に限らずどの商社もやっていましたが、
多角化によって子会社、工業が一気に増えたときに、
他の商社は人々の気持ちをつなぎ合わせるものとして、同族経営や名実ともにグループ化したのに対し、
鈴木商店は国家と国民を意識しすぎた結果、「鈴木」というブランド意識醸成や意識統一が遅れたのかもしれません。(いや、正確には金子さんは鈴木ならでは、というものをわざわざ打ち出す必要性を感じていなかったのかもしれません)
それであるが故に、米騒動では国民の怒りの矛先にされてしまい、槍玉に挙げられたんだと思います。
鈴木商店そのものは倒産していましたが、後世に残る会社を多く生み出しています。
このことから、必ずしも自分たちが生き残る必要はなくて(生き残るに越したことはないですが)、
「産業創出による国家の繁栄」
という鈴木イズムが受け継がれていくことの重要性を感じました。
*“産業創出“の産業について、まだまだ何を持ってして生むべき産業なのかがみえていないので、今後の宿題にします。

『取材・執筆・推敲 書く人の教科書』を読んで、「自分のことばで考える」ことに納得した話

『取材・執筆・推敲 書く人の教科書』を読みました!
これは『嫌われる勇気』や『20歳の自分に受けさせたい文章講義』の著者、古賀さんの本で、
ページも長いですが、それ以上にライターじゃなくてもためになることが満載でした。

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この本を読んで、
私が社会人になりたてで、すごい理不尽な大人がいて腹立っていたときに、
「ペンは剣より強い」
と教えてくれた友人のことを思い出しました。
 
経験がものをいう世界なら、尚更、長くやっている人がすごそうに見えるし、役職者からの言葉は時に刃物になります。
でも、そんな見かけの権力に左右されないのが「自分の思想」であり、
「自分のことばで考える」というものなんだと思います。
ただし、これだけ言うと、
内にこもって自分と外の世界を完全に切り離す、という風にも捉えられますが、
ここで重要なことは、
”外の世界のことを「自分のことば」に訳す”
ということです。
借り物の、ありふれた言葉で自分が見えた世界を示すのではなく、
-自分自身のことばで今見ている世界を表現する。
-なぜそう思ったのかを言語化してみる。
-他に自分の想いを示せる言葉はないかを探してみる。
そのことの重要性を知ることができた本です。
また、
・コンテンツの普遍性を考えるとき、見るべきは「未来」ではなく「過去」である。
・言えることがあるとすれば、「10年先を見たければ、10年前を見よう」だ。
という箇所にもハッとさせられました。
未来を予測することや、トレンドを捉えること、
それ自体悪いことではないものの、
新しいもの、新しい組織をつくっていく者として、
流行り廃りではない“変わらないもの”にも目を向けていきたいと思います。

『DXの思考法 日本経済復活への最強戦略』とテクノロジー権威者の話から、鍵は<アーキテクチャ>と<抽象化>にある

『DXの思考法 日本経済復活への最強戦略』を読みました!
これは、1985年東大卒業後、2020年まで通産省にいらっしゃった西山さんの本で、
デジタルの歴史からネットフリックスといった企業の事例まで、いろんな角度からDXの”構造”を理解できる本でした。面白かったです。
 
 
 
 
 
消化しきれていない部分もありますが、特に印象的だったのは以下4点です。
●上がってから下がる
・デジタル化のロジックとは「具体ではなく抽象」だということ、つまり「この手を打てばいま目の前にある具体的なもの以外のものも含めて、何でも処理・解決できてしまうのではないか」という発想である。
・「まずは抽象化してみて、それから具体化する」、つまり「上がってからはじめて下がる」
・コンピュータ、人工知能の発達を含むデジタル化の歴史は、最も広く言えば、人類の課題を解く共通の解を探究し、創造する、ということだといえる。 
→課題そのものはむしろ多様化しているなかで、デジタルという共通基盤ができることで業界や業種の縛りが軽減され、課題の解き方は汎用化できる可能性があるということがわかりました。
 
●目的や戦略に基づいて組織が規定される
ネットフリックスがこだわったポイントは「顧客の試聴経験の最適化」であり、そのためにマイクロサービス化を進めたことから、「コンテクストによる経営」を実現。
コンテクストによる経営をしたくてマイクロサービス化したというよりは、サービスをつくるうえでマイクロサービス化が必要で、その結果、会社の方針もより機動力をもった形になった。
 
●「本屋にない本を探す」
・「選択と集中」と言えば、これまでは業種的な考え方を前提とした事業の取捨選択であった。しかし、デジタル全面化時代の選択と集中とは、おそらくここでいうように、デジタル化の本棚を見渡した上で、既にあるものは他社に譲り、そこにはない本を探して、その実現に資源を集中することになるはずだ。
・本棚にすでにある他人のプロダクトを利用することを「業務の効率化」、そして本棚にない本を自分で開発することを「プロダクト」と呼んでいる
・この話は我が国におけるスタートアップの未来とも関係している。日本は製造業を含む大企業とパートナーシップを組むことが、世界の本棚にない本をつくるという意味では決め手になるはずだ。
→ネットフリックスもインフラを自前でつくるのを止めてAWSに移行し、その代わりに最適な試聴経験ができるようにストリーミングが始まるまでの時間を徹底的に短縮したり、顧客の傾向に合わせてレコメンド作品のカスタマイズをしたように、その会社が何にこだわりたいのかを決めることが大事で、そのこだわりたい部分は自前でつくり、そうじゃない部分は他社のを使うというのが今後の戦略策定の鍵になると思います。
 
●「リアルに迫れば垣根は消える」
・パターンを切り出すと、フィジカル側に我々が設定していた従来の区分を飛び越えて、横切ることが出来るようになる。ダイセルの例で言えば、網干のプラント内部を知ろうとして内部状況をいくつかのパターンで表現し、それをモニターで表現しようとすると、それは他のリアル、つまり、網干以外の工場、他の会社の化学プラント、他のプロセス産業一般に使える
・第4次産業革命は、製造業かどうかなど業種を問わない一つのロジックで語ることができるのである。
・もしDX力というものがあるとしたら、それはこのロジックを身につけることである。そして、サイバーとフィジカルの間を行き来することで強みを発揮するのが、日本の企業人が目指す道だとするなら、この垣根を超えてパターンを見出す力こそ、最も身につけなければならないロジックであり、スキルだということになる。
→「リアルに迫れば垣根は消える」という言葉の通り、その業界/業種独自のものだとしてもパターン化してデジタル化することによって、その業界/業種独自のものではなくなるというのは、デジタル化の本質だと思います。
 
 
だからこそ、
アーキテクチャとは、ビジネス、産業、社会を複雑なややこしいシステムとして捉え、それに対して人間(社会)がソフトウェアのロジックを基本において立ち向かうためのもの
・ソフトウェア・アーキテクチャは、静的な構造ではなく、ソフトウェアを実際に動かしたときにそれが実行する内容を表現すべきなのだ
とあるように、
アーキテクチャアーキテクチャ単体で捉えて美しい構造を作ることに目を向けるのではなく、社会や自社やサービスをどう捉えるのかというところに目を向ける必要性があるんだと思いました。
 
 
そして、直近ビービット とエクサウィザーズがやっているオンラインイベントでもほぼ同じようなことを言われていて、とくに
アーキテクチャ(アーキテクト)
・抽象化して具体化する
オピニオンリーダーの共通認識としてあると思います。
 
 
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 ①ビービット イベントメモ
UX・DXオンラインフェス「L&UX2021」をベースに話がされていたのでついていくのに苦労しましたが、、、
(イベント内容は一部noteで書き起こされている)
ポイントは以下3つでした。
 
●シェアドバリュー
・経済合理性だけではなく、環境、人種、健康など社会をよくするためにどうするのか、という流れに変わってきているところで重要になるのがシェアドバリュー
→これによって既存の車産業、家電産業っていうモノ起点ではなく人起点になる
・ユーザーとの対話なくして具体ステップは完成しないし、作る側が繋げたいものを繋げても誰も使わないので、ユーザーがどういう体験をするか、その体験から考える
・UXは入り口ではなくユーザーの絶え間ないフィードバックを得ながら磨いていくもの
 
●アーキテクト
・シェアドバリューに基づいて世の中の捉え方が変わると、一人の人が全てを理解することはできなくなるため、鍵になるのがアーキテクト(いろんな人の意見をまとめる統合屋さん)
・アーキテクトにとって必要な要素:知的好奇心と最後までやり切ること
 
●アイデアの優先順位(シナリオの作り方)
・価値の親和性と体験の連続性
 
人を巻きこむために大きなビジョンを掲げるのではなく、大きなビジョンを掲げた結果巻き込まれる人が増えるというのに納得しますし、
より社会にとっていいことを掲げた人や企業に、他の人や企業はついていくんだと思います。
そんな素敵なシェアドバリューを掲げる人や企業が増えれば増えるほど、バリューそのものに大きな差は生まれず、
少し穿った見方をすると、巻き込まれるより巻き込みたいし、みんなプラットフォーマーを目指すようになるのかなとも思います。
だからこそ、『DXの思考法 日本経済復活への最強戦略』にも書いてましたが、
何をどこまで内製化して、どこからは外部のものを作るのか、
競争領域と協調領域は社内で決めるしかなく、
ファシリテート(アーキテクト)ってめちゃくちゃ重要だなと思いました。
 
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②エクサウィザーズのイベントメモ
楠木先生と暦本先生のお話の共通点として、
「具体を抽象化する」
があると思いました。
教科書とかに書いてるような抽象的なことを、自分に置き換えて具体化する、
ということはよくしてきましたが、
その逆もあるし、むしろ具体を抽象化することで世界と対話できるようになるんじゃないかと思います。
自分の身の回りにあることや、好きだなって思うことを、言語化し、抽象化するためには
ボキャブラリーや知識、経験があった方がいい。
勉強したり、挑戦したり、場数踏むことそれ自体もすばらしいですが、
それがいいというよりは、それによって世界と対話できるネタが増え、アイデアのタネになることがすばらしいんだと思います。
 
【楠木先生の人口減少期にすべきこと、すべきでないこと】
●今の課題:人口減と言われるが、明治から1980年までは人口増が課題だった
・コントロールできることとコントロールできないことを見分け、コントロールできるところに資源集中する
・人口減はコントロールできないので、人口減をポジティブに捉え、それを最大化するためのビジョンと政策をリーダーが打ち出す
・絶対悲観主義(どうせうまくいかない)から、楽観が生まれる
●楠木先生が興味あること:重要なことほど事後性が高い
・大切なことは後から振り返るとわかるものであり、本を読むことは事後性が高い(=後から振り返ると大事だったと思う)
・後から振り返ってみないと大事だったかどうかがわからないのでやってみないとわからないけど、
できる限り後から振り返ったら大事だったね、ということをしたい場合(事後性の克服)個々人がやりたいことをやるというのがいい。「とはいえやりたいことやっても食べていけない」という人は、具体的にやりたいことを抽象化したときに、他に適応可能な好きのツボがみえてくる
【暦本先生の妄想する頭、思考する手】
●誰でも妄想するといいつつ、何も浮かばない人
・答えがあるものは解く必要ない
・研究室ではなんでもいいのでおもしろいものをみつけて発表する:なぜ面白いと思ったかというセンスと、伝えることで言語化できる
・おもしろいという答えがあるわけではない
●妄想が人間の本質
・AIとかツールで思考する手はいろんな助けがあるが、妄想する頭がないと始まらない
・アイデアはゼロからうまれることはなく、知っていることが組み合わさって生まれるので、知っている引き出しが全然ないと思いつかない
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『最高の結果を出すKPIマネジメント』を読んで、KPIはシンプルに、CSFにはらしさをいれる

『最高の結果を出すKPIマネジメント』を読みました!
 
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すごく読みやすい本で、なるほどなーと思うのですが、
だからこそ、この本を読んで、今自分が関わっている仕事に置き換えないと流し読みして終わってしまうなと思いました。
 
-----以下メモ-----
>KPIとは「事業成功」の「鍵」を「数値目標」で表したもの
であり、
-KGI:最終的な目標数
-CSF:最重要プロセス:現場がコントロールできるもの
-KPI:最重要プロセスの目標数
がある。
>KGIを確認し、現状とのギャップを確認し、そのギャップを克服するための最重要プロセスであるCSFを見極め、それを定量目標にしたものがKPIです。
---------------------
 
特にCSFには何を設定するかでKPIも変わり、結果としてKGIにもインパクトをもたらすことから、
できる限りシンプルに、環境要因の影響を受けづらいものにする必要があるとのことですが、
私はここに「自分達らしさを」も含めておかないといけないと思いました。
なぜなら、
「普通に考えたらこっちでしょ」
と思うものでも、
たしかに「普通」に考えるとそっちの方が正しいかもしれませんが、
普通に考えて正しいものを選ぶということは自分達じゃなくてもよくなります。
 
KPIはシンプルにすべきだと思いますが、
それを規定するCSFには個性というか、ストーリーが含まれているのかなと思います。

『ヒトデはクモよりなぜ強い』を読んで、変えてもいいことダメなことについて考えた

『ヒトデはクモよりなぜ強い』を読みました!

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ほとんど見たままのクモに対し、
ヒトデには頭がなく、主な器官は腕の部分に複製され、腕を切り離すと新しい腕が生えることから、
・中央集権的な組織をクモ
・分権的な組織をヒトデ
に擬えて様々な企業の対比が記されていました。
 
 
文の中でも目に留まったのは以下2点です。
①理想は分権型と中央集権型のハイブリット組織だがバランスは変わる
1680年代無敵だったスペイン軍を破ったアパッチ族など、
ヒトデのような分権型組織は昔からあったものの
インターネットの登場によってブレイクスルーが起き、
ただ単に分権型にするのではなく、イーベイのように顧客経験価値を分散させた中央集権型の企業が強い組織、とのことでしたが、
時代の流れや業界構造によって最適な形は変わっていくというのは面白いと思いました。
 
イデオロギーが変わると組織は変わる
分権型にとって重要なのはイデオロギーですが、
そのイデオロギーは他者によっても変えられ、
イデオロギーを変えた組織は同じ人たちの集まりだとしても全く異なる行動を取るというのは興味深いと思います。
具体的には、分権型組織の代表格であるアパッチ族は、
”今までナンタン(精神的および文化的な指導者)自身の行動で人々の規範となっていたが、
アメリカの戦略で畜牛を与えられると、
牛という物質的な資源を分け与えたり、与えなかったりすることでアパッチ族の人を統制し、
アパッチ族の人もより多くの資源を要求するようになった“
ということから、
アメリカはアパッチ族イデオロギー変更に成功した、とのことです。
 
ここから、今この世の中では物質的な豊かさを拒否することはもはや不可能な中で、
自分たちはどんなイデオロギーを持っていて、変えてもいいこと、変えちゃダメなことを明文化しておくことの重要性を感じました。
 
 
<ヒトデのような分権型組織の特徴MEMO>
・「規則も規範もあるが、ただ、決まったひとりの人間にその規則なり規範なりを守らせる責任があるわけではない」
・「(アパッチ)部族のメンバーは、ナンタン(精神的および文化的な指導者)に従いたいから従うのであって、強制されたからではない。」
・「開かれた組織では情報が一カ所に集中せず、組織内のあらゆる場所に散らばっている。
開かれた組織は簡単に変化させることができる。」
・「メンバーが従うのは、規則ではなく規範だ。」
「規範は、サークルに参加することですでに受け入れているものであり、自分たちで作り上げたもの」
・「開かれた組織における「触媒」とは、「サークル」を創設し、そのあとは身を引いて、表舞台から消えてしまう人物だ。」
「古代中国の哲学者、老子の言葉にあるように、指導者はその存在をほとんど知られないのが最上の状態」
・「分権型の組織をまとめる接着剤の役割を果たすのは、「イデオロギー」だ。」
「ナンタンが牛という貴重な資源を手にすると、それまでシンボル的なものだった彼らの権力が、物質的なものへと変化した」
イデオロギーを変えさせることができれば、組織のDNAを変えられる。権力を集中させることができれば、ヒエラルキーが生まれ、組織はより一極集中になり、支配しやすくなる。」

『ウィニングカルチャー 勝ちぐせのある人と組織のつくり方』を読んで、仲間のプロデュースについて学ぶ

『ウィニングカルチャー 勝ちぐせのある人と組織のつくり方』
を読みました!

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大きなポイントは、組織文化を変えるには無意識の領域に踏み込んで目に見えない価値観を意識し、言葉にして表出させ、新たに認識した組織文化を再び無意識の領域に落とし込む作業が必要だということでした 
freee、DeNAベイスターズタカノフーズで実際に中竹さんがどんなワークショップをされたのか事例とともに、
組織文化に気づいて、組織がどう変化していったのか、が記されていました。
 
なかでも、
「さらけ出す」
ということについて、ここ1ヶ月納得いってなかったことがありましたが、
以下文章から、自分が何にモヤモヤしていたのかがわかりました。
 

弱い部分や傷つきやすい部分、最もデリケートなところは本来、人に見せたくない部分です。しかし、それをあえて他者に見せるのがさらけ出しです。

 

ストレスの発散や愚痴を言うのではなく、仲間や組織の成長のために勇気を出して弱さを見せること。仲間や組織のための感情の発露でなければ、さらけ出しは有効ではありません。
 
さらけ出すとか、本音で話すということは、
“〇〇さんに対してこうしてほしい、こう思っている”
ということを伝えるのではなく、
“自分は何が好きで、何が嫌いで、苦手は何で、得意は何だ”を伝えること
だと私は思います。
 
仮に、他者について自分が思っている本音を話すとしても、
それを話すことでよりチームとしての凝集性が高まるのか、チーム力を高めるために他者の問題点を指摘するのと、何も考えずに指摘をするのとではその後の行動に差が出ると思います。
また、自分はチーム力が高まると思って話しているとしても、相手に伝わっていない可能性もありますし、
役職が異なるのであればより心理的安全性は一定構築しないと、言われた方はただ単に傷ついて終わるなと思います。
 
 
そして、
“自分は何が好きで、何が嫌いで、苦手は何で、得意は何だ”
と、自分自身についてさらけ出すことで、
“〇〇さんのタイプはこうだから、この部分はフォローする”
とか、
“〇〇さんはこれが得意だし、やりたいって言ってたから任せよう”
と、いった形で仲間のプロデュースが可能になる
のではないでしょうか。

『そのまま あるがまま as it is 暮らしにお茶を』を読んで、今ここに在るものに目を向けることの大切さを学ぶ

『そのまま あるがまま as it is 暮らしにお茶を』
を読みました!
 

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(Facebookフォローさせていただいている)YeLL篠田さんが妹さんの本だとお薦めされていた本で、
あまり馴染みがなくそれであるが故に敬遠されがちであった茶室や茶道について、
4名の方との対談の中から丁寧に記されている本だと思いました。
 
 
中でも曹洞宗僧侶藤田一照さんとの対談での以下文章は印象的で、
仏教と茶道の共通点は、
“何か特別なことをするのではなく、今、ここに在るものに目を留める”
ということなんじゃないかと思いました。
 
私たちは知らず知らずのうちに
「過去この経験をしたから〜」
とか
「未来のために今頑張ろう」
と、つい、過去の栄光や未来の期待ばかりに目を向けがちで、それ自体が悪いことではないですが、
”今、この瞬間、ここにあるもの、ひと、こと“
にもう少し意識を向ける
ということをしたいなと思います。
 
 
-----メモ-----
●藤田さん
「我々がいて世界が在るという当たり前のことが実はただ事じゃないんだっていうことに驚愕する」
「仏教では、重要なのは、周りで起きていることではなくて、それに反応する僕らの心の在り方だと言うんですよ。」
「ないものを探して手に入れるんじゃなくて、すでに持っているものを如何にちゃんと持つかという問題です。今すでにあるもので如何に豊かな瞬間をそこにクリエイトするか。それがお茶が大事にしている精神なんじゃないですか。」
 
●保科さん
「「点」という文字には、時間軸の「今、ここ」という意味があると思います。ですから、お茶を点てる時には過去や未来に意識を泳がせず、集中して茶筅を振りなさいという教えだと私は解釈しています。」