前回のスタートアップ成長記録では人生で初めてチームを持ち、
どんなチームをつくっていきたいのかについての考えを書きましたが、
今回はそこから3ヶ月経ち、浮上した課題について記します。
チームのメンバーからすると今まではフラットに取締役/執行役員と話ができていたが、
これからはコミュニケーションラインが一本増え、
何か困りごとがあったときはGMの私が間に入ることになりました。
それに伴いメンバーとコミュニケーションをとる時間が明らかに増え、
数字的なところはもちろん、モチベーションについても気にするようになり、
自身のマインドシェアもメンバーのこと、チームのことが占めるようになりました。
ただ、これは一概にネガティブなことではなく、以下２つの理由からマインドシェアもメンバーのこと、チームのことが占める必要があると思います。
・メンバーはより取締役/執行役員との距離ができてしまったので私たちGMがやるべきことは取締役/執行役員の言葉を翻訳する必要がある
・メンバーの評価をする側なので適切に評価するためにはコミュニケーションを増やす必要がある
言うは易し行うは難しとはこのことかと思うほど、
メンバーのことを思えば思うほど、自分のことを考える時間が減り、
完全にマインド、時間ともにキャパオーバーとなっていました。
その結果、取締役/執行役員との2on1でも
・取締役/執行役員ともコミュニケーションが知らず知らずのうちに減っている
・マクロ的な視点で会社がどうなっていくのか、そのために自分たちはどうしていくべきかという視点が欠如している
と指摘されました。
（私がどうしたい、何に困っているということも聞かずして、、、）
初めてのミドルマネージャーが陥る罠に陥ったことは事実で、
結局時間が解決したとともに、メンバーとのコミュニケーション量を減らすことでマインドと時間の隙間をつくりましたが、
ミドルマネージャーを育てるマネージャーにも問題はあったのではと思います。
私は「今の自分なんかの下で働きたい人なんかいない」というプレッシャーではなく、
メンバーの不平不満から私たちを守ってほしいし、ケアしてほしい。
そんなに大げさでなくてもいいので、一言「よくやってるよ」と言ってくれたらどんなに救われたかと思います。
また、「ずっとGMの帽子を被り続けるのも大変なので、この場ではメンバーの帽子を被って話をしてもいいよ」
と言ってくれたらどんなに救われたかと思います。
取締役Sさんから言われたことなのですが私たちは普段いろんな役回りの帽子を被っていて、
私の場合だと
この帽子をうまくかぶり直しし、今どの帽子を被って話をしているのか、
それができるようになると少しは楽になるのではと思います。
・自分のメンバーを救いたければ自分が偉くなるしかない
・自分についてきてくれたメンバーには自分の地位を利用してメリットを示す
（自分自身が提供できなければ、取締役から提供してもらうように促す）
これができない私はこの3ヶ月も苦労するんだろうな、、、
と思いつつ、ちょうど30歳になった10月も頑張りたいと思います。
